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什么是頂層設計

頂層設計對應的詞叫底層邏輯。頂層設計一詞源于工程學中的概念，與工程一樣，企業的各項活動啟動前要先有藍圖，藍圖的背后就是構建這個藍圖的底層邏輯。而理清楚一個事情的底層邏輯之后，形成對終端整體、系統的思考，就叫頂層設計。這就是頂層設計描述性的概念。

在企業里面，頂層設計到底包括什么內容？我把它概括成“一個目標，兩個主題”。

“一個目標”是以持續經營為目標，企業的頂層設計核心問題是要解決企業如何才能夠實現持續經營這個最大目標。

“兩個主題”，第一個主題是以始終保持戰略選擇正確作為前提，就是如何能夠保證每次的戰略選擇是正確的，即德魯克所講的“做正確的事”。第二個主題是始終以組織能力建設為基礎，最終落腳在組織能力的持續提升上。也就是說，“持續經營”這個目標要落實在戰略和組織能力這兩個方面。

我理解的，頂層設計實際上是從公司的基本理念、公司的戰略、公司的組織、公司的領導力、人力資源、管理系統、品牌形象、社會責任等各個方面圍繞著“一個目標”“兩個主題”所展開的系統化思考。

我在某家企業的咨詢服務中，把這“一個目標”“兩個主題”凝結成以下幾個關鍵詞。

• 立世，企業存立于世的思考是什么？基本理念、使命和價值觀是什么？

• 立業，事業如何確定？戰略選擇是什么？

• 立企，企業的組建和構成、運行模式，也就是組織的建設原則和運行的基本理論是什么？

• 立人，在人才、人力、人員、人力資本方面的思考和管理體系構建邏輯是什么？

• 立治，治理體系和管理體系按照什么樣的邏輯來展開？

• 立言，自身對外展示的形象、話語體系，承擔的社會責任有哪些？

頂層設計，事實上是源于彭劍鋒老師牽頭人民大學的幾位教授在《華為基本法》起草過程中展開的一系列思考，他們不僅是幫著華為設計了一套具有華為特色的管理體系，更是厘清了企業管理的底層邏輯。這方面內容苗兆光老師進行過詳細解讀，實際上《華為基本法》是回歸到了管理底層的、基本的邏輯，所謂企業管理的常識，進而展開的思考。

正因如此，《華為基本法》里面的內容具有普適性，并不只是適合華為，而是所有企業的思考點都是這樣的邏輯。

為什么現階段企業高度關注頂層設計

其實所有的企業都需要回歸底層邏輯進行系統化的思考，最近兩三年我們接到的頂層設計的咨詢服務項目就很多，很多企業本來是想做薪酬設計，或者是做組織變革規劃，最后發現系統化的思考其實沒有完成，這種情況下做模塊的優化事倍功半，很多甚至落不了地，因此最后都轉成了頂層設計的項目。為什么企業近兩年會關注到頂層設計與企業的系統思考？我認為是企業家普遍面臨以下兩大焦慮。

一是對大勢的焦慮。

目前整個國家的發展處于大勢（指大趨勢、大局勢，以下同）的拐點上，中國改革開放40余年來始終是朝氣蓬勃，向上發展的，所以給大家造成了一種錯覺，就是經濟會這樣一直向上向好。過去在考慮企業問題的時候，前提假設都是建立在宏觀經濟始終是向上發展的。就像投資家張磊說的，大家其實都是坐著電梯上來的，結果有的企業家認為“我是打著太極拳上來的”，有的說“我是做著俯臥撐上來的”，大家把成功因素主要歸結于自己，而沒有看到過去幾十年高速發展的大勢因素。

現階段，國際大勢和國內大勢明顯處于拐點，這種狀態給企業家帶來對未來發展的焦慮。大勢主要體現在三個方面。

1.逆全球化、民粹主義、局部戰爭這一系列外部環境的大勢拐點，導致企業家信心受挫，對未來產生困惑。以往我們看到企業家的狀態都是朝氣蓬勃的，大家談起來都是講企業怎么做大、怎么發展、怎么做強，而現在考慮問題的時候越來越回歸到企業經營的本質問題，即首要解決的是未來企業能不能生存的問題，信心極大受挫。

2.國家產業結構的調整和產業政策的變化，我們從代工生產、低端生產服務向高端的制造、高端的創意創造進行整體升級。國家的激勵政策和產業調整政策也在發生巨大的變化，而且這種變化不是漸進式的，實際上是在兩三年之內迅速發生的轉變。這種情形下，以往很多成功的行業及很多成功的企業，有措手不及之感，企業家原有的成功經驗開始全面失效，以往獲得的成功的前提假設，現在也不成立了。

3.經營模式發生了變化，以往機會成長型邏輯在面臨技術創新和全面數字化升級時，會涉及現有經營模式的解構，以及新的模式創造的問題。

二是對企業自身發展的焦慮。

企業自身發展的邏輯遭遇了大勢拐點的刺激和企業自身的生命周期問題，使得整個企業的發展邏輯正發生著悄然的變化。彭劍鋒老師近兩年來一直在強調這方面的內容，我結合彭老師的觀點把當前企業自身的問題總結為三點。

1.從機會成長型向長期主義過渡。剛才主持人講了，華夏基石近些年一直在強調長期主義，就是因為我們看到，改革開放40余年來，因為中國的市場很大，機會很多，人民生活水平全面提升的機會點也多，所以導致中國市場上機會主義盛行，即便有些企業家洞見到長期主義，但在巨大的現實機會誘惑下，仍然走的是機會主義道路，并沒有把資源投入到長期發展上。

而現階段，無論是制造業的產業回歸和產業升級，還是互聯網產業的發展模式反思，系列的變化標志著中國企業從機會主義向長期主義過渡的拐點時刻。未來一段時期，想要獲得成功的企業要堅持長期主義，不能再有賭徒思想，享受贏得一局、兩局的狂歡，而是要贏得長期的“賭王”的勝利：敢于為未來下注，久久為功，“剩”者為王。這意味著企業經營邏輯要發生顛覆性的變化。

2.價值發生了變化，從投資者價值最大化向企業價值最大化轉型。過去探討企業經營價值時，是從財務角度上去理解的，認為是股東價值最大化，但現在學界和業界提出“企業價值最大化”這個概念。怎么理解？以往我們更多的是從純財務的角度理解企業價值的，認為企業價值最大化是指除了股東以外其他利益相關者共贏，把這個理解為“企業價值最大化”。但這不夠深刻，不夠到位，因為從價值的角度來講，所謂價值就是對他人的有用性，企業作為一個主體它對誰有用？對人類、對社會、對環境、對政府、對社區、對投資者、對合作伙伴、對客戶、對員工都有用，那么企業最終的價值最大化就要放在所有的外部要素環境當中，而不能僅從財務角度考慮。

企業經營最終的價值和目的，也就是企業的終極使命到底是什么？2009年的時候，美國上百家創新公司的CEO就聚集在一起思考這個問題，他們達成一個共識，認為企業的使命既不是實現股東價值最大化，也不是企業價值最大化，而是為人類的美好生活持續創新。

進入21世紀，尤其是近些年，一系列重大變化使得企業價值的思考更加迫切，企業到了必須重新思考和定義經營目標與經營價值的時候了，這就會帶來企業經營管理中一系列概念的變化。比如彭劍鋒老師經常強調科技向善，我們在企業里講，一方面是追求科技向善，科技不能作惡；另一方面，科技還得“維新”，如果持續在舊框架里折騰，沒有實際的創新，企業價值也無法得到體現。所以，對于企業價值的重新思考和定義，需要對企業經營的整體系統進行重新估量與設計。

3.一代創業人面臨著集體退休，企業到了必須要進行交接班的時刻。改革開放以后的創業人、企業家因為年齡因素現在基本上都面臨著要離退的情況。這種情形下，企業的持續經營、交接班問題就擺到了桌面上，企業不僅面臨大勢的拐點、經營理念的拐點、價值主義的拐點，還面臨著經營決策者轉換的拐點。不管是家族二代接班還是經理人團隊接班，核心的問題在于，接班人面臨的環境不同于上一代企業家，而且往往不具有上一代企業家的投入精神，這些因素必然會轉化出一個問題，那就是企業內部管理系統的重構問題，必須要實現科學決策機制的構建和管理機制的重構。這是中國大部分民營企業目前面臨的共性問題。

總結一下，我認為有六個關鍵詞能概括上述企業家的焦慮和企業持續經營要面臨的挑戰：一是信心；二是經驗；三是模式；四是價值觀；五是組織能力；六是持續經營。

頂層設計到底解決什么問題

企業頂層設計的目的，彭劍鋒老師總結出來的兩句話說得很明白了，完成企業家的系統思考和經營團隊的共識。如果再加一句，我認為是，完成對企業經營底層邏輯的重新認知，這是頂層設計要解決的第一個問題。

具體來講，剛才談到的無論是大勢的拐點，企業自身發展的拐點，還是企業家的接班問題，都會面臨從企業家的個人思考到經營團隊的共識的問題。現階段比以往任何一個時候都需要經營團隊的共識，需要打造經營團隊，并且在經營團隊當中形成共識。最近一段時間我們在企業中講高層治理，實際上就是解決高層的決策機構和決策機制的建設和構建產生的問題，在對很多企業進行訪談后，發現企業現在普遍存在高層團隊缺乏共識的問題。

以前我們談管控，更多的是著眼于管控條線和流程條線的結合，但是現在管控上端的決策機制和決策組織發生了很大的變化，我們簡單概括為從“一黨制”向“經營團隊制”的過渡。不管是二代接班還是經營團隊接班，企業都面臨如何從“一黨制”向“經營團隊制”過渡；從“人治”向“法治”過渡；從個人的決策向機制化決策過渡的問題。

因此，現在比以往任何時候都需要打造企業的經營團隊，并在經營團隊當中形成共識。目前來講，哪家企業在經營層面能夠形成一支企業家隊伍，有共同追求、共同愿景、共同價值觀，以及共同的行為準則、共同的決策能力，哪家企業就能最早打造出這個企業家群體組織，持續經營的成功概率也就更大。企業的接班問題已經不是一個純粹的人選的接替問題了，而是整個機制重構的問題，而這正是頂層設計首先要解決的問題。

頂層設計要解決的第二個問題是系統思考。企業天然的是問題導向型，因而在企業內部長期運行和自我演化過程中，自然就會把企業系統化的問題處理得碎片化。大家在企業內部進行討論的時候會發現，都是點狀的問題，比如老板決策以后怎么辦，未來戰略決策怎么運行，等等，很難實現系統化和體系化、邏輯化。這就是企業思考狀態碎片化，碎片化的研討狀態，碎片化的執行狀態，導致企業的管理系統和組織系統是分崩離析的，出現相互矛盾、相互抵觸，難以形成系統合力。同時也會導致內部機制和管理復雜化，看起來是一堆的管理活動，一堆的人在處理這些事，但是產生不了很大的效率，效能低下。

在現階段規模達到一定程度的企業，是時候需要重新系統化的思考了，尤其是在面臨三大拐點的時刻，企業需要重新系統化地進行梳理和整合，以實現內部的“消腫”和內部系統化的重構。這是頂層設計要完成的動作，也就是要從基本理念著手，再到戰略、組織、人員、管理，最終形成系統自洽，減少不必要的管理活動、不必要的管理組織和不必要的管理人員，實現效能最大化。這就是企業頂層設計的目的與可創造的價值。