企業文化建設·學習角 | 把握好這四個關鍵點，才能帶出一個高績效團隊
管理就是搭班子、定戰略、帶隊伍。帶隊伍，就是從企業的文化、管理模式、激勵方式等方面著手解決企業中基層團隊的問題，解決企業戰略落地、確保企業執行力的問題。管理者帶隊伍要做好三件事：一是充分調動員工積極性；二是提高員工的能力；三是使員工隊伍有序、協調、效率高。從人力資源管理的角度來講，帶隊伍就是建設高績效的團隊。
一、高績效團隊的特征
1.共同的愿景目標。高績效的團隊擁有一個大家公認的有意義的目標，它能夠為團隊成員指引前進的方向，并讓團隊成員作出承諾，積極為實現這一目標而努力，成員之間也因為有著共同的愿景而具有強烈的認同感、歸屬感和凝聚力。成功的團隊還會把共同的目標分解為具體的、可以測量的和現實可行的績效目標，這樣就可以將團隊的精力集中于如何取得成果上。
2.優秀的團隊領導。俗話說，“火車跑得快，全靠車頭帶”，團隊成功的關鍵在于有優秀的領導者。該領導者一般具有高尚的品德、超強的能力或個人魅力，并因為不斷帶領大家成功而贏得所有人的信任。擁有良好品格的領導者可以提升員工的忠誠感與歸屬感，他在思想、能力或業績上超越下屬，讓下屬心服口服從而避免內訌或者內耗，讓下屬安心地工作。另外，優秀的領導者不是只依靠組織的正式職權，更要靠個人嚴于律己、率先垂范等人格魅力來影響下屬。
3.互補的成員類型。在高績效的團隊中，團隊成員之間的技能和性格是異質的、互補的，他們在知識背景、思想方式、看問題的角度以及處理問題的方式等方面都存在差異，這可以激起團隊內部一定程度的沖突水平，有利于團隊發揮創造性和增強學習動力，從而有利于團隊績效的提高。另外，因為成員之間具有互補性，所以不同的成員可以承擔團隊的不同角色，分工合作，各展所長，創造出整體之和大于各部分之和的協同效應。從技能的角度來看，高績效的團隊需要具有三種不同類型技能的成員：具有技術專長的成員，具有解決問題和決策技能的成員，以及具有善于傾聽、解決沖突及其他人際技能的成員。
4.基于團隊的考核激勵。高績效的團隊更注重合作而不是競爭，注重集體而不是個人，所以在高績效的團隊內部，無論是考核還是激勵，都是基于團隊這個整體來進行的，這有利于培養團隊成員之間的合作精神，提高團隊的凝聚力。在團隊內部，由于成員之間技能與分工的不同，無法精確地衡量每個人對團隊所作的貢獻，因此任何針對個人進行考核或者獎勵的嘗試都會讓團隊成員感到不滿，甚至會引起團隊內部的競爭，這會打擊團隊成員的積極性，并阻礙團隊獲得更大的成功。
5.良好的團隊氛圍。高績效的團隊信息溝通快，信息交流頻繁，民主氣氛濃；團隊成員之間尊重和鼓勵個體差異，關系融洽，相互信任，相互支持；對團隊的歸屬感強、向心力強，愿意參加團隊活動和承擔更多的工作任務；承認團隊的存在價值，積極維護團隊的利益和榮譽，并有維護團隊繼續存在的強烈愿望。
二、領導有效團隊的四個關鍵點
（一）發展可信性
管理者建立有效團隊的首要挑戰是要獲得團隊成員的尊敬和承諾，這意味著建立團隊成員對自己的信任。
以下五種行為對于管理者建立和維持團隊成員的信任非常關鍵：
1.表現正直。表現正直意味著下屬相信管理者是值得信賴的，他會受到公平和公正的對待，并且不會因為對管理者的信任而受到損害。這要求管理者做到言行一致，并確保自己的言行符合下屬的價值觀。
2.決策（溝通）保持清晰和一致。管理者需要清楚地表達自己的希望和目的，并對此保持一定程度的一貫性而非朝令夕改，這有利于下屬對管理者建立信心并降低下屬的不確定性，從而讓下屬認為管理者是值得信賴的。
3.創造積極能量。樂觀的管理者更容易獲得下屬的贊同和承諾，當管理者能創造積極能量時，就會對團隊成員有更高的可信性和影響力。創造積極能量要求管理者保持樂觀，稱贊員工、對員工的成功表示祝賀，以及承認他們的成績。
4.鼓勵和指導。鼓勵下屬不僅意味著贊揚和支持性的話語，還包括指導和協助；既有積極強化的評論，也有幫助性的建議。
5.分享信息。分享信息有利于管理者與下屬之間相互理解。管理者可以通過經常詢問問題和檢查員工的工作來了解員工，還可通過分享從團隊外部獲得的信息、使所有人擁有相同的信息來讓員工理解自己的行動。
（二）滿足下屬工作和情感的需要
有效的團隊必須能夠保持團隊成員的滿意度并完成工作任務，這就要求管理者必須同時表現出以工作為本的行為和以人為本的行為。前者關注任務和生產，與高生產率有關；后者強調關心下屬，與較高的員工滿意度有關。下表列出了這兩種類型的團隊領導行為。
（三）提供反饋
提供積極的反饋或者給予贊揚是非常容易的，但幫助他人糾正負面行為比較困難。很多管理者因為害怕得罪人、與下屬關系緊張等而不愿意提供負面反饋，以下原則可能會幫助管理者更好地向下屬提供反饋。
1.反饋針對行為，而非針對個人。行為是容易改變的，但一些人格特征很難改變。管理者指出“你最近經常遲到”要比“你這個人缺乏責任心”更有效。
2.反饋基于觀察，而非推斷。管理者提供的反饋是基于描述的事實和客觀證據，而不是基于推斷。“你本期的績效考核結果比上期降了一個等級”要比“你最近是不是沒有用心工作”更可信和易于接受。
3.反饋要對接受者有價值，而非宣泄自己的情緒。管理者的反饋可以明確指出下屬的不足之處，并提供一些建議，但絕不是沖下屬發脾氣或者責罵下屬。
對于管理者如何更好地向下屬提供反饋，佩珀代因大學商學院的查爾斯·克恩斯（CharlesD.Kerns）博士提出了DISC績效反饋工具。它包括以下四個步驟：
①描述（describe）。用清楚的語言來解釋需要對方改善行為，要直截了當，不能含糊不清。
②影響（impacts）。清楚地陳述當前情況對反饋提供者、反饋接受者和整個組織或部門造成的影響。
③細化（specify）。闡明需要對方作出的改變。可以采用單向式溝通，也可以采用對話式溝通。
④后果（consequences）。解釋變或不變的后果。如果不改變，描述的情況或者行為的負面影響一定會帶來相應的結果。在這個討論中，將正面和負面的結果與所討論的影響聯系起來。
采用DISC工具進行非正式的績效反饋會對績效產生很大的影響。它不僅解釋清楚了具體情況及其影響，給出了糾正計劃，還闡明了達到期望值或失敗會帶來的后果。
（四）管理沖突
1.沖突的類型和來源。沖突是指團隊成員之間知覺到的矛盾或者差異引起的一種對立狀態。一般來講，沖突是功能失調的，會造成團隊成員之間關系緊張，這主要表現為人際關系沖突；但沖突也可能是有利的，它可以促進團隊成員之間的討論，從而激發創新，這主要表現為工作任務沖突。
沖突的產生有很多原因，最常見的沖突來源主要有個體差異、信息匱乏、角色矛盾和環境壓力。其中，個體差異引起的沖突主要是團隊成員在成長過程中受文化、家庭、教育和經歷等的影響所形成的不同于他人的價值觀和期望；信息匱乏引起的沖突是團隊成員之間由于信息不對稱所引起的曲解，以及采用不同信息得出的不同結論；角色矛盾引起的沖突是團隊成員因處于不同的工作崗位而引起工作職責與目標之間的差異甚至對立；環境壓力引起的沖突是因資源匱乏和環境的不確定性所引起的團隊成員之間的爭奪。
2.沖突管理的策略。管理沖突并不意味著要消除沖突，只有那些功能失調的沖突才需要消除，有時管理者不得不采取一些手段使得團隊內部的沖突保持在一定的水平上。
管理者解決沖突的策略：
解決問題。管理者組織沖突的雙方進行會談，找出沖突產生的原因和實質，通過坦誠的溝通來解決沖突。
轉移目標。管理者可以通過為沖突雙方樹立一個共同的競爭者從而將其注意力轉移；也可以提出一個更高一級的目標來減少雙方的利益沖突。轉移目標能夠增加團隊成員間合作的機會，有利于雙方重新審視自己的需求并改變工作態度。
拓寬資源。當沖突是因為資源缺乏而引起時，管理者就需要通過為團隊爭取更多的資源來滿足不同成員的需求，從而化解團隊內的沖突。
回避。當管理者認為成員的沖突并不重要或者不足以影響工作成果時，管理者可以采取回避態度，置身事外，并將沖突留給下屬自己解決。
緩和/折中。管理者可以通過尋找沖突雙方的共同利益將雙方的沖突緩解，并力求雙方各退一步，沖突雖然沒有得到最終解決，卻可以為管理者以后解決雙方的主要分歧爭取時間。
權威命令。當沖突雙方無法通過協商解決沖突時，管理者還可以利用自己的“上級權威”來強制雙方妥協。權威命令只是壓制了沖突，但并沒有真正地解決問題。
改變個人或結構因素。管理者可以通過調整崗位與任務分配、團隊協作方式、團隊成員等改變團隊內部的利益關系與員工關系，從而化解沖突。
管理者激發沖突的策略：
運用信息。管理者可以通過提供對團隊具有威脅性的信息，改變團隊成員的漠然態度，促使他們對現狀進行更積極的反思和評價，從而提高沖突水平。
引進外人。從團隊外部引進具有不同文化背景、工作經歷、價值觀的成員，從而給團隊帶來多樣性的觀點以提高沖突水平。
任命吹毛求疵者。管理者可以在團隊內部挑選并任命一個與其他成員唱反調的角色，以此激發團隊進行更深入廣泛的討論，讓團隊更全面地看待問題。
重新構建團隊。管理者可以通過工作安排提高成員工作中的相互依賴性，重新分配決策和指揮的權限，以及改變規章制度等。這些設計的變更會在不同程度上使團隊的現有運行方式發生改變，從而引發團隊的結構性沖突。
三、高績效團隊一定是學習型團隊
學習型團隊是指其成員能夠有意識、系統和持續地獲取知識、改善行為、優化團隊體系，從而使整體在變化的環境中保持良好生存狀態和健康和諧發展的團隊。在學習型團隊中，終身學習、在工作中學習、團隊學習等有關學習的價值觀和方法將融入團隊成員的意識，融入團隊的日常工作和團隊的運行機制。
1.學習型團隊的特征
（1）人性化。在學習型團隊中，員工在工作中學習，在學習中工作。學習型團隊不僅能夠滿足員工的物質需要，更能滿足員工的自尊和自我實現的需要；學習型團隊能給予員工很大的自主性，有利于下屬的創造性得到發揮；在人際關系上，學習型團隊注重平等、向上和積極進取。
（2）創新性。學習型團隊的成員受共同的愿景目標激勵，愿意通過各種學習方式去適應工作，思考工作，并最終以更快、更好的方式去完成工作。
（3）主動性。在學習型團隊中，員工可以參與工作的各個方面，并將工作視為學習和成長的途徑，因此員工對工作懷有極大的熱情。
（4）激勵性。學習型團隊為成員創造持續不斷學習的機會，建立支持和鼓勵個人和團隊學習的激勵機制。
（5）高效。在學習型團隊中，員工由“要我學”變為“我要學”，員工的學習積極性得到極大的提高，工作能力也相應增強，從而創造出更高的績效。
（6）長遠性。學習型團隊注重終身學習以及員工對于外界環境的開放性，這有利于員工洞察外部環境的變化并未雨綢繆。
2.創建學習型團隊的原則
（1）充分溝通。在學習型團隊中，出于日常團隊學習和知識共享的需要，成員之間必須充分溝通以交流思想，并增強團隊的凝聚力。
（2）知識共享。團隊學習要求員工將個人的隱性知識、顯性知識轉化為團隊知識，通過知識的收集、整理和共享讓每個團隊成員都能了解和掌握相關知識，從而實現內部知識的增值。
（3）鼓勵創新。鼓勵創新要求激活組織和團隊環境，讓創新機會、資源、人才等能夠在團隊內部自由流通，鼓勵成員創新并給予資助，并將創新成果在團隊內分享。
（4）適應變化。學習的本質是改變自己來提高應對變化的能力，面對變化的唯一策略就是接受變化的現實，然后通過學習、思考和分析等不斷探討應對變化的新策略。
3.創建學習型團隊的任務
創建學習型團隊并不是一朝一夕的事情，它需要整個團隊尤其是管理者付出大量的努力，并完成許多非常規的任務，這些任務包括營造學習型團隊氛圍、建立團隊的共同愿景、創建學習型團隊的機制及工具等。
（1）營造學習型團隊氛圍。一般來講，管理者需要致力于建設擁有以下氛圍的學習型團隊：團隊學習欲望強，且鼓勵學習、獎勵學習；每個人都有學習的責任；團隊成員之間彼此信任；鼓勵創新、試驗和承擔風險；持有持續改善產品和服務的理念；成員不用擔心犯錯；成員有言論自由，有提出建議和意見的熱情；員工具有靈活應變的能力，喜歡變革，不因循守舊；管理者努力改善員工的工作環境；管理者致力于發揮員工潛能，給員工很大的發揮空間。
（2）建立團隊的共同愿景。成為學習型團隊的第一步是建立所有成員共享的愿景，這一愿景鼓勵所有成員不斷突破自己的能力上限，以團隊學習與合作的方式全力實現共同的抱負。
建立共同的愿景有三個步驟：
第一，鼓勵員工發展個人愿景。共同的愿景是所有成員個人愿景的匯集，如果員工只是去附和別人的愿景，結果就只會是順從，而不會發自內心地贊同。管理者應該鼓勵并指導員工明確團隊在某一時期或某個階段的狀況、希望達到的目標，以及自己在該階段的個人目標。
第二，將個人愿景與共同愿景相統一。管理者與員工一起討論所有人關于團隊未來發展的個人愿景，統一形成團隊的共同愿景。
第三，在共同愿景確定后，管理者應對員工的支持程度進行測試。管理者應了解每位成員對共同愿景的態度，對這個愿景是否認同，應該如何修正其態度以適應共同愿景等。通過測試了解員工對共同愿景的支持程度并適時進行修改和調整，最終確立一個能夠得到整體認同的、可發揮員工凝聚力和創造力的共同愿景。
（3）創建學習型團隊的機制。學習型團隊的建立需要一系列的機制的保障，以便將對學習的激勵、評估和反饋以制度的形式固定下來，這些機制包括學習激勵機制、知識傳播機制、信息反饋機制、學習評估機制和自主管理機制。
學習激勵機制。管理者通過將激勵手段用于鼓勵員工學習來推動學習型組織的建立。激勵方式可以包括表彰和榮譽、物質獎勵、慶祝聚會以及其他非正式的獎勵等。管理者需要記住的是激勵機制一旦建立，就要堅持下去，不斷地給予員工激勵。
知識傳播機制。管理者可以通過知識庫、培訓、工作指導、文件、報告、會議和內部刊物等促進知識的傳播；管理者也可以通過人際交流、興趣小組、業務活動和聚會等方式促進員工之間的知識交流。
信息反饋機制。信息反饋機制保證了團隊中信息的雙向流動，它既包括團隊內部的信息反饋，也包括團隊外部的信息反饋。內部反饋要求團隊成員將對學習制度等的意見反映給管理者，而管理者對于團隊成員意見、建議和要求等要予以回應；外部反饋要求管理者對外界提供信息反饋或者將外界的反饋傳遞給團隊。
學習評估機制。對于管理者來說，不僅要組織團隊成員學習，而且要對團隊的學習效果進行評價。
自主管理機制。管理者通過發展團隊的自我管理能力，讓團隊成員在自主管理的過程中形成共同愿景，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增強團隊快速應變、創造未來的能力。自主管理機制的形成要經過控制型管理、授權型管理和自主型管理三個階段。
（4）創建學習型團隊的工具。管理者在建立一個優秀的學習型團隊的過程中，除了指明方向、確定步驟外，還要用好相關工具。
團隊會議。團隊定期召開會議，讓所有成員了解彼此的工作進展。團隊成員在日常工作中收集信息，發現問題，從而確定會議的主題。
討論。當團隊需要解決問題和作出決策時，討論是一種比較常用的溝通、學習方式。自主發言是討論的主要形式。當討論形成了重要的目標和成果時，管理者要確保這一成果能得到運用和推廣。
深度匯談。深度匯談指針對一個復雜的問題，每個人說出心中的假設，并自由地交換各自的想法。深度匯談的目的是讓每一個人都深入、自由地表達個人的觀點，通過成員間的交互，促進團隊學習。
培訓。培訓的目的在于縮小員工在知識、技能和態度方面與目標要求的差距，因此管理者在制訂培訓計劃時，必須有針對性地確定明確、具體的培訓目標。
知識庫。知識庫通過將無序的知識有序化、隱性的知識顯性化，促進了知識在團隊內部的流通和共享。
標桿學習。標桿學習以團隊為單位，研究團隊確定的行業內外的最佳實踐案例，通過與最佳實踐對比，找出自己的差距，并在借鑒最佳實踐成功模式的基礎上探索本團隊的成功之路。
實驗。學習型團隊鼓勵嘗試、不擔心失敗，所以鼓勵成員提出新想法，并將想法付諸實施和加以檢驗，以推動團隊學習和進步是創建學習型團隊的重要部分。
在線學習。在線學習通過建立網絡化的教育平臺，形成了一個高度集成的資源庫。由于匯集了大量的學習資源并對所有成員開放，在線學習非常有利于團隊內部的知識共享，并為有學習動力卻無法參與培訓的成員提供了學習機會。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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