企業文化建設·學習角 | “人人平等”打不了勝仗，“包容”才可以
大家可能都會同意這樣一個觀點，即這個世界從2001年開始，就已經發生了劇烈的變化：在商業環境中，在政府機構里，在國際關系中，甚至是在我們的國家認同感上，那種可預見的和熟悉的“萬物的秩序”都受到了挑戰；全球同業競爭壓力不斷加大，新技術持續出現和擴散，并且2010年以來幾乎每個人都可以隨時隨地獲取數據和信息。公司、軍隊和國家的領導者在過去很長時間里都擁有著不容挑戰的權威，現在卻明顯地感受到自己的權力正在受到侵蝕。領導者的本能是施加控制，但這是錯誤的本能。
盡管世界已經改變，可是我們看待領導力的方式并沒有跟上世界變化的步伐。如果目標制定得太遲，還用錯誤的指標進行衡量，并由一個沒有足夠能力的團隊來實施它，而實施的過程又過于自信的話，那么通常結果都不會令人滿意。
本文將挑戰并刷新我們對于領導力的思考。如果希望自己的領導力能跟上時代的發展，并能應對時代所帶來的新挑戰，那么我們就需要仔細思量和認真對待這些領導力原則和本能。
無論是作為家庭成員、學生，還是公職人員，歸屬于一個比我們自身更大的社群或事業對于人性來說是最根本的需求。這種根本性反映在三個具體的方面：歸屬感塑造我們的身份認知，歸屬感給予我們安全感，歸屬感創造我們生存需要的秩序。
而新興技術使事實變得越來越脆弱，所有人很快都將難以辨別什么是真實的。簡單地說，我們即將進入一個事實不再可靠的時代。我們原本認為百分之百準確的信息可能存在缺陷，甚至即使我們賣力地去尋找真相，這樣的努力也可能會是徒勞的。在這個世界中，當我們想要理解周遭的現實時，不再有關于事實的辯論，而只有敘事上的競爭。隨著競爭性敘事爭相呈現世界的景象，我們將更難確定什么是真實的和準確的。
歡迎來到“數字回聲”的時代，這是一個信息更快速地從個人傳遞到個人的時代，也是信息時常在傳遞過程中變得扭曲的時代。它讓我們產生了對包容的需求。在這個新世界中，我們需要充分利用包容來更好地獲取周遭世界的信息，同時有效地傳遞我們的聲音。
“打勝仗”的六大原則
為了幫助你完成這兩件緊要的事情，我們提供以下這些具體的領導力原則，以創造包容的環境。
1.創造共同的回憶，打造歸屬感
組建團隊的第一步是培養成員的歸屬感，如果領導者不能讓其追隨者產生歸屬感，那么他的追隨者就可能被其他人或其他事情所吸引。數字回聲的普遍存在不僅使這件事有可能發生，而且使它發生的可能性變得很大。
為追隨者提供歸屬感，是一個令人欽佩的目標。作為領導者你可能會問自己如何才能實現這個目標。遵循“給追隨者創造共同的回憶”的原則是一種切實可行的方法，它可以在組織內營造歸屬感。
“給追隨者創造共同的回憶”是需要持續不斷實踐下去的方法，它為追隨者提供有意義的體驗，使他們從中學習并將這種體驗帶入未來的工作中。高效的領導者會為追隨者提供一個舞臺，讓他們能夠圍繞積極的或消極的體驗構建起自己的回憶。領導者應該為追隨者提供的體驗包括以下5個方面。
（1）成功：每個追隨者都應該對成功的過程記憶深刻。組織是如何實現目標的？追隨者本人為實現這一目標做出了怎樣的貢獻？實現此目標后，如何達成組織的更高目標？作為個體所感受到的成功是什么樣的？作為一個組織感受到的成功又是什么樣的？以及，為組織的成功而做出貢獻的感覺是什么樣的？
（2）失敗：每個追隨者也應該對失敗的過程記憶深刻。組織做錯了什么，或者原本它應該怎樣做才可以更好地完成目標？作為個人，本該采取怎樣不同的行動來改變結果？失敗對組織的總體目標有什么樣的影響？以及，在失敗面前，追隨者必須處理好哪些感受？
（3）被關懷：歸屬感的核心在于有目標感和安全感。當領導者向追隨者表明自己關心他們作為個人和組織貢獻者所做的一切時，就會加強追隨者對組織的歸屬感。
（4）事情正常的樣子：做正確的事并不總是那么容易的。領導者需要給追隨者提供機會，讓他們學習如何聰明地決策、高效地行動，盡管領導者要為此付出加倍的時間和精力。追隨者將帶著回憶走向未來，這些回憶會帶給他們寶貴的教益，指明未來的方向。
（5）事情出錯的樣子：錯誤注定會發生，而這些錯誤通常是最好的學習機會。高效的領導者會向組織展示容易出錯的情況。但一旦追隨者犯了錯，領導者就為他們提供機會去親自應對做錯事的壓力和感受，這不僅會帶給他們寶貴的精神教益，還能為他們提供應對未來可能發生的損失和失敗的經驗和工具。
領導者遵循“給追隨者創造共同的回憶”的原則，相當于邁出了構建真正的歸屬感的第一步，這種歸屬感對組織的成功至關重要。這些回憶會激發追隨者為組織的愿景努力做出貢獻。
回憶有助于激發和培養每個組織成員真誠的決心，令他們決心要跟隨領導者履行使命，服務于組織的目標。“給追隨者創造共同的回憶”能夠為組織成員提供所需的經驗、教訓和工具，以便于其對組織運營產生積極影響。
2.連接努力與意義，為追隨者賦予意義感
領導者需要讓團隊成員相信他們的付出是有意義的，這對于團隊的成功無比重要。每個人都愿意相信自己會有所作為。領導者要幫助其追隨者理解他們為此需要做什么。
沒有人愿意每天去上班，大多數人都是“做一天和尚，撞一天鐘”。但每個人的內心深處，都渴望自己所做的事情會使其所相信的事業變得有所不同。當人們感到自己所做的事情與眾不同時，會自覺成為組織使命或愿景的貢獻者，堅定而自信地勇往直前。“賦予意義感”是將意義注入組織成員每天需要負責處理的工作之中。
對于領導者而言，有三種最切實可行的方法，可將“個人為組織所做的事情非常重要”這一信念傳遞出去。先要從領導者自己開始，然后專注于傳達給組織成員，最后到達組織本身。領導者能做到“賦予意義感”的方法包括以下三種。
（1）將自己的價值觀與組織的價值觀相融合
領導者要自己定義并允許其他人了解你是誰。無論所處層級如何，每個領導者都必須清楚自己是怎樣的一個人，也要很清楚當身處組織的更大視野中時，你又是怎樣的一個人。談到這一點時，杜克大學男籃主教練邁克·沙舍夫斯基（MikeKrzyzewski）指出，他不希望那些才華橫溢的運動員“將他們的自我留在球館門外”。他希望他們能將自我融入團隊，學會為自己也為團隊所用。這位教練是對的。作為領導者，你應該融合自我的不同方面，而不是消除它們。對自己在組織中所處的位置有所了解，會為你提供力量，調整你的價值觀，并鼓勵你發揮領導作用。每一天，你所感受到的動力、激情和能量，會伴隨著你的工作而展現出充滿希望的樣子，讓你本身就成為個人目標與組織整體愿景可以共存的證明。
（2）讓每個人都感到有潛力成為更好的人
通過給予組織成員成長空間和促進成員之間的協作，領導者可以鼓勵他們將工作變為使個人和組織都受益的載體。而且，如果你能成為別人想效仿的領導者，組織成員就會理解“成為更好的人”的意義。登普西將軍很喜歡告訴他手下的校官們：“如果你的下屬未來不想成為你這樣的人，那么這就是你的失職。”
（3）讓組織所做的事情對每個人都有意義
領導者的職責不僅是去指揮、指點和追究責任。更重要的是，在組織努力實現目標的過程中，領導者要賦予大家所共同經歷的事情以意義。領導者只有分享自己的所知所想，組織中的個人才能更透徹地理解他們在組織中的位置與責任。
3.學著想象，創造性地解決問題
我們鼓勵領導者通過終身學習來發展正念、覺知和想象力。我們自己相信，也會讓所有有志于做領導者的人相信，想象力是一種可習得的特質。
領導者必須避免假設第一個答案就是最佳答案。環境變化太快，而挑戰正變得越來越復雜，領導者不能僅僅因為現有的流程在過去有效，就盲目地遵循它們。領導者必須超越常規的思維和行動方式，重新考慮運用團隊能力的方式，并賦權下屬，使他們幫助領導者找到成功的道路。
真正的解決方案是這樣的：當領導者面對任何一個任務時，無論它是普通的任務還是嚴重的危機，都必須先想象所有的可能性，以便確定組織要解決這個問題首先需要定下的目標是什么。
4.快速行動，杜絕決策癱瘓
領導者在面對復雜問題時，必須尋找可以馬上做的事，以避免決策癱瘓，必須立刻采取行動來改變環境并從中學習，然后再次采取行動，以審慎的、有意識的模式持續學習和主動引領團隊。
作為領導者，我們對催化事件采取的即時行動，并不需要總是那么引人注目，但某些行動是一定要果斷出手的。領導者需要自問，現在可以做些什么來幫助解決問題。有時我們甚至還不能完全理解行動可能導致什么樣的結果，但是，為了適應新環境，我們需要隨著新環境改變和演化，而不是試圖與之對抗。我們需要根據所掌握的信息采取行動，而不是一成不變地等待“更好”選擇的出現。如果我們采取行動、評估，然后再次采取行動的思維模式，就可以不斷克服所面臨的挑戰。
在問題朝著與我們的利益相悖的方向發展之前，積極地參與到解決問題的過程中，以便盡早改變問題發展的走向，這在新環境中是至關重要的。領導者需要培養對行動的偏好，它不僅能讓我們在對催化事件做出反應時更果斷，而且也是組織構建和維持自身力量的總體戰略的一部分。沒有對行動的偏好，公司和國家都將在競爭中被輕易地淘汰。
5.共創語境，協同組織的每一個層級
我們將會討論那些最高效的領導者是如何自下而上地收獲經驗和為組織賦能的。我們會展示在決定組織“做什么”的同時就“如何做”進行各層級的分工所帶來的諸多益處。
決策總是在一定的背景和語境中做出的。作為結果，決策反過來會對背景和語境產生第二層甚至第三層的影響，并最終影響未來的決策。盡可能多地去理解背景和語境，將會幫助你做出更好的決策。
舉個例子，有時候指揮官知道摧毀敵方所使用的基礎設施在軍事上是非常有意義的，但是當這樣的做法會給當地居民帶來負面影響時，那么這個做法對軍方獲得當地居民的支持并最終結束戰爭的長期目標而言，就是不利的。是否要做出摧毀建筑物、橋梁和市場的決定，都取決于對背景和語境的評估。
當一個組織的各個層級都協作起來時，會最充分地理解自己身處的環境。我們稱之為“共創語境”，它明確了組織中每個人的責任，同時也再次強調在數字回聲的時代，速度是關鍵。
6.向下屬放權，更要向盟友放權
我們強烈地主張，想要為復雜問題找到最優的、持久的、可負擔的解決方案，就需要領導者重新考慮他們對于領導力、權力和控制的理解，并重新平衡這三者的關系。
新環境中的領導者必須意識到，放棄控制權是一個必選項。我們身處于這樣一個世界中：施加控制所付出的成本變得過于高昂，事情的發展往往不取決于領導者而在于組織成員們，而且環境變化的速度也快到我們來不及反應。因此，有時我們必須放棄控制權來自我保護。為了維護作為領導者的地位，為了建立和維持組織的權力，我們沒有選擇，只有出讓控制權。
真正的權力，是那些能產出更好的、可持續的和可負擔的成果的權力，這種權力本身并不是一種負擔。為了建立和維持這樣一種權力，領導者需要培養尋求機會分享控制權的本能。
簡單來說，放棄控制權能產生更好的、更長效的解決方案，這將加強領導者和組織的權力。那些學不會放棄控制權的人，將會承受代價高昂的后果。隨著環境的變化，這些后果的影響有可能會顯著增大，并給個人和組織帶來災難。
放棄控制權來建立和維持權力，表面上看起來是違反本能的，但是這樣做并不會讓領導者真的失去權力，而是讓組織更多地分享信息和建立信任。
但是，如何才能確保我們放棄了足夠多的權力以取得好的效果，又不至于放棄得太多以至于失去了全部的權力呢？在感覺到控制權溜走時，領導者該如何對抗自己想抓住控制權的本能呢？
為了在學習放棄控制權的使命上取得成功，領導者必須發展一些本能。在這些本能中，領導者可以發掘出自己對成員必要的信任，發現一種可以收獲組織內外的知識和想法的方式，并且通過絕對包容而不是絕對控制，來建立和維持組織的權力。
“打勝仗”的三大本能
6月的堪薩斯州有時候會很熱，在這特殊的一天，氣溫超過了預期。登普西少校（本文作者之一）剛剛結束了他在堪薩斯州利文沃斯堡陸軍職業中期學校的課程學習，而這天是畢業典禮。典禮在室外舉行，眼前是金屬折疊椅、羊毛制服、明晃晃的大太陽。他腦袋里一直想著接下來的工作：接受他的下一個任命，也就是作為坦克營執行長官，全家打包搬去德國。他知道，這個轉變對于迪妮和孩子們來說將會很艱難，不過他們最終會把它變成一場冒險之旅。
登普西模糊地意識到，正在介紹典禮的演講嘉賓正是陸軍駐歐洲部隊的指揮官，一位四星將軍——格倫·奧蒂斯（GlennOtis）將軍，他想自己最好要聽得認真點。
格倫·奧蒂斯將軍走上講壇，祝賀畢業班的學生們。然后，他說希望這屆畢業生只要從他這天的演講中記住一件事，之后便從胸前的口袋里掏出了一張卡片。
“我一直都隨身帶著這張卡片，”奧蒂斯將軍說，“它提醒我作為一個領導者最重要的品質是什么。卡片上這樣寫道：‘你最近一次允許下屬改變了你對某件事的看法，是什么時候？’當你們今天離開這里，重新加入平常的軍旅生活時，我想要你們記住這一點，成為一個好的傾聽者。”
奧蒂斯將軍那天給登普西留下了深刻的記憶。從那天開始，他一直提醒自己，要成為一個好的傾聽者。
隨著登普西在職業道路上不斷地升遷，他增加了另外兩條他認為對于領導者至關重要的品質：了解如何強調、如何發展包容的本能。他認為與此有關的本能有以下三個。
1.傾聽以理解
傾聽那些追隨你的人，讓這些人感受到你重視他們的觀點、判斷和建議；傾聽，從而理解組織，并且對于機遇和挫折保持正念；傾聽，因為常常是那些“微弱的信號”真正預示著成功或者失敗。
2.強調以建立期望
強調那些最好的主意、最好的推薦、最好的方法，而且用一種能在組織的各個層級激勵團隊合作的方式來強調；強調組織的價值觀，來提醒我們什么是正確的內心的聲音，而這些聲音有時可能會被數字回聲淹沒；強調，因為最好的領導者會在組織內部為組織的價值觀“敲鑼打鼓”；強調，因為當有一個共同的語境，可以用來表述我們身上所背負的期待是什么時，每個人都會受益。
3.包容以賦能
要在更廣泛、更深入的意義上包容組織的成員們，與他們共享知識、創建對問題的共同理解，鼓勵他們自主提出解決方案；包容可以激發忠誠，是發展信任文化的第一步。
結語
無論是原則還是本能，都不是一張可以隨意點選的菜單。優秀的領導者必須理解并實踐其中的每一樣。
傳統的領導力、權力和控制的關系已經轉變了。通過那種強調排他性、充滿嫉妒心的大男子主義和攫取更強管控的領導方式來解決問題，只會帶來不理想的、脆弱的和成本高昂的結果。因此，我們建議領導者要重新平衡領導力、權力和控制之間的關系，更多地強調包容，強調有選擇和有目的地放棄控制來加強權力，更少地從權力和控制的角度界定成功，而且要更多地以找到最優的、持久的和可負擔的解決方案來界定成功，這才是在新的時代中帶領組織“打勝仗”的思想。
這會令你感到意外嗎？有可能。但是，隨著數字回聲的擴展、復雜問題的倍增、不確定性的增加、新興技術的指數級改變和風險的上升，領導者們勢必要通過與團隊伙伴共同應對挑戰的方式來領導，而不是面對挑戰大包大攬。也就是說，我們對于領導力的建議，并不是在說“擁有權力已變成一種負擔，所以領導者應當交出得之不易的權力”，而是想說領導者必須培養出一種本能，能夠發現各種機會去分享控制權，從而保存甚至加強手中的權力。
這條建議是很務實的。我們建議領導者在解決問題時分享控制權，并不是因為想要呼吁實現所謂的“人人平等”，而是想要更高效地解決問題，凝聚一切支持，共同完成不可能完成的目標！
最后，我們選擇用“打勝仗的思想”來形容這種包容，因為包容能夠幫助領導者更好地應對當下遇到的極端挑戰。我們相信，集權仍然會存在，排他性仍然會形成，但是它們再也無法長久存在下去了，因為這是一個可以看見一切的世界，一個技術打破一切障礙的世界，一個期望值不斷增長、差距愈加明顯、信任日益減少的世界，一個節奏快得令人感到麻木的世界。
如果我們的想法是對的，即商業、產業、國際關系和國家安全等各種事務所處的環境是需要悉心經營的，那么，只有那些能夠善用包容力量的領導者，才能獲得持續的發展和持久的成功，才能一路“打勝仗”。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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