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從需求端出發去識別內部價值點

進入2023年以來，大家對于恢復經濟抱有很大的期望，一季度的數據也顯示中國GDP同比增長了4.5%，但大家的實際感覺可能要比數據顯示差很多，反彈乏力很明顯，并沒有出現預期中的強勁反彈。咨詢行業由于貼近一線企業，具有一定的風向標作用，春節以來，我帶領我們的團隊一直在企業一線調研和溝通，了解客戶的需求和實際的經營狀況。我最大的感受是：需求是存在的，但是需求是否是企業真實的需求值得商榷。

這段時間很多企業談需求（管理咨詢需求）時，都是說要做一些基本的管理規范，要夯實管理，回歸經營管理基本面。難道突然企業都在重視和關注基礎管理的提升和夯實了？交流之后企業遲遲不能確定項目的實際狀況告訴我們，真相可能不是這樣！分析之后，我認為大量企業在面對經濟下行、經營增長停滯甚至下滑的情況下，是茫然的。過去高速增長的宏觀經濟態勢和今天是截然不同的，多數企業已經習慣了增長，甚至是高速增長為前提的經營，突然面對停滯和下滑時，經營的慣性思維和路徑依賴還沒有調整過來。

一定是從自身找原因，企業經營管理的本質就是在解決問題中不斷發展，怎么可能沒有問題，所以企業直覺認為應當從基礎管理、從自身產品和服務角度去提升和解決問題，以應對經營的問題。這種想法對，也不對。

換個角度來講，冬天跑跑步對身體肯定是有幫助的，但是抵御寒冬不僅是跑跑步可以解決的。坦率地說，咨詢公司也是一個經營主體，我們也面臨著企業同樣的狀況和問題，客戶的需求一度也誤導了咨詢顧問，我們也做了大量查遺補缺、產品規范、流程規范等苦練內功的工作。后來我發現一個問題，我們現在做的很多工作是從供給端去發力，以自身的確定性去應對外部的不確定性本身沒有錯，但是路徑依賴成為最大的障礙和問題，實際上現在需求端、客戶端那邊發生了巨大的變化，不能意識到企業經營、管理變革和提升的前提已經發生了巨變，成了我們推進業務時的最大問題。當然，這也是很多企業現實中遇到的問題。

現在很多企業都有經營壓力，迫于經營壓力確實有很多現實的痛點得解決，但是如果只是解決現實需求的話，對企業長期來說并不見得是真正有價值的。我們怎么幫助企業去平衡或者識別現實痛點與長遠發展需求的關系，是我們面臨的問題，也是企業自身所面臨的問題，這是最關鍵的。

這也對管理者提出了很高的要求，過去管理可能更多追求效率，現在要真正對價值負責任了。不是不追求效率，也不是僅僅追求效率，而是要識別價值點在哪里，要在企業認知模糊的情況下幫助整個運營管理體系清晰地識別價值點和價值貢獻點，平衡好短期的問題和中長期的發展，這是當前對管理者最大的要求。

以旅游業為例，2023年“五一”假期旅游紅紅火火，但行業的總體利潤是下降的（據商務部統計數據，“五一”期間，全國旅游人數相比2019年同期增長19%，旅游收入增長0.66%——編者注），“五一”之后，旅游景點的銷售額也斷崖式下跌，大家說這是周期的問題，其實不是。很多旅游行業的人，包括餐飲行業有一個說法是“五一可能是我們最后的輝煌”。為什么？壓抑這么長時間了現在集中釋放，集中釋放之后可能就沒有什么大的消費投入了，所以我們看到的情況是消費真的降級了。在消費降級的情況下，旅游景點的經營管理理念如果不做轉變，還等著下一個高峰的節假日到來，肯定是有問題的。所以要平衡中長期發展需求和短期的現實問題，所有行業都面臨這個問題。

那么在這個大背景下，創新和守恒的核心任務是什么？現在的創新和在之前高速增長經濟形勢下的創新究竟有什么區別？在薄利競爭時代，創新和守恒的核心任務一個很大的變化點在于要從客戶端考慮，而不能僅僅從供給端發力，要從需求端出發重新定義創新。

另外一個問題，過去經濟增長比較快的時候，是以增量為前提的創新，高質量成長也是以增長為前提，而現在在增長乏力的情況下要追求效能、響應高質量成長，就會發生變化。原有的規模體量可能無法增長了，原有業務的構成比可能會發生變化，這時候所謂的創新可能是對原有業務的升級換代，也可能是針對客戶新需求的響應與開發，而不僅僅是在增量的基礎上再創新。這是我對創新的簡單認識。

企業提升效能是一項系統工程

效能提升的問題我們研究了很多、很久，也有相對成熟的解決方案和方法模型。嵌入需求端發生變化的大背景下，我認為依然要從六個維度思考和發力。

第一，事業理論與戰略思維。這是從價值創造、價值評價、價值分配的角度去思考效能提升的前提條件。我們在跟企業進行研討的過程中，都認為激勵是提升效能很重要的抓手，但更重要的前提是要定義清楚什么是價值，尤其是新的經濟背景下如何平衡中長期價值和短期經營壓力之間的矛盾，這就需要把原來的價值創造、價值評價、價值分配再往前延伸一步，回答價值是什么的問題。而且我們在現實中也看到很多企業所謂高管激勵的需求、評價的需求等，到最后都是怎么定義價值的問題。從定義價值來說，我們一直倡導的事業理論、頂層設計、戰略思維，就是在回答中長期企業的價值是什么。我認為，在面對新的形勢時，沉住氣，進一步認真思考如何平衡中長期價值和短期經營壓力之間的矛盾是有價值的，這是效能提升的很重要的前提。

第二，組織進化與變革。價值究竟怎么創造出來？剛才說了在新的創新定義之下的需求響應，要通過新的產品組合，同時要有新的組織運營模式去支撐它。所以效能提升的第二個要素是組織本身的進化和變革，這是效能提升的基礎。戰略決定組織，在新的時代條件下，戰略思維發生調整，過去相對清晰的戰略目標變成了一個在相對模糊的情況下組織怎么響應它，需要有組織地進化和變革。

第三，能力規劃與賦能，這是效能的供給系統。兩個層面：第一個層面是對組織能力如何規劃？如何響應新的戰略需求？第二個層面是如何把這種能力轉化為核心人才隊伍的能力，轉化為對員工能力的賦能體系。

第四，自主管理與績效管理的系統整合。效能提升最終要解決的就是驅動力的問題，核心是績效管理。當前績效管理跟傳統的以崗位履職能力為基礎的績效評價截然不同，是自主管理與效能管理，甚至與價值管理、價值評價結合在一起的。脫離了簡單以崗位履職情況為基礎的效能管理，更聚焦于價值創造本身，包括OKR，都是在做這種嘗試。

第五，認可激勵與分享。包括激勵體系如何真正激活整個組織，激活人才隊伍。在做了組織結構的變化、業務結構的變化和人才的賦能之后，如何激活人？還是要靠激勵。而且，在經營遇到暫時困境的時候，更需要考慮物質激勵與非物質激勵的綜合運用，統一全員思想，激發斗志，共同面對和積極參與到經濟下滑趨勢下新的業務場景中去。

第六，領導力建設。領導力是效能提升的基點，尤其是在新的時代環境下，如何進行新的領導力建設，用干部和核心人才隊伍的內心之火和精神之光點燃全體員工的信心，勇敢挑起大梁，帶領員工齊心協力渡過難關。領導力是企業能否實現效能提升的重要一環。

從“增效”的角度考慮“降本”，需要戰略人力資源管理

關于降本要識別降本的機會點在哪里，降本增效的主要矛盾關系在哪里。

從人力資源管理的角度來看，很多企業一談降本，認為就是降低人工成本，就是裁員。降本的本質不是僅僅為了降低成本，而是為了增效。增效就需要從價值角度去思考人力資源管理的問題，真正導入戰略性人力資源管理的思維。

戰略性人力資源管理是對戰略的響應和支持。在新的時代條件下，我們的戰略已經從一個相對清晰的描述變成一個方向性的描述，往上延伸到事業理論，強調頂層設計和系統思考。人力資源管理的導向不是“降本”，而是支撐增效、響應戰略。因此，真正的降本增效，是要構建一個真正的戰略性人力資源體系，從更長遠的角度去平衡發展的矛盾，如前面說到的短期緊迫問題與中長期發展需求的關系。

我們可以看到，一些企業在裁員，同時也在進人。并不是“一刀切”地在降低成本，同時還在持續加大投入，這就是一個平衡，也是一個必要的人員優化過程。比如裁掉的人員是過去認為市場機會比較多、做了長期投入卻帶不來更多現金流的業務，這個時期不能再投入了，需要砍掉，將有限的資源資金投到可能在未來會帶來長期增長的業務上。有進有出，有砍掉的也有增加的，這肯定是一個平衡關系。那對于人力資源來說，重要的是怎樣去緊貼戰略，怎樣識別該投入的地方和該降成本的地方，而且是從中長期的角度來考慮，并且平衡這中間可能的矛盾關系。當然，同時也需要妥善處理人員調整時的社會責任承擔問題。

效能提升對各級管理者的核心任務要求有哪些？從我們的實際感受來說，管理者首先要轉變觀念，從過去對考核指標負責任，對經營利潤簡單地負責任，轉向對企業的價值識別，對真正創造價值去承擔責任，這是最為重要的一個轉變。

部分資料來源：華夏基石管理評論