企業文化建設·學習角 | 黃衛偉：企業文化與領導力是一體兩面
企業文化并不是沒有基礎的或偶然產生的，最初的創造力量是企業創始人的個性和信念體系。領導者創造企業文化，就是為了領導一個企業的管理者和員工隊伍團結奮斗，實現企業的愿景。從企業文化的視角出發，可以使我們對什么是領導力有更深刻的理解。
一、領導所要做的唯一重要的事情就是創造和管理文化
我們首先明確一個概念，領導力（leadership）是指一種權力和影響力。由于語言的原因，領導力經常被直接翻譯成領導。我們這里特別指出，當我們提到領導時，如不是指擔任領導職務的領導者，那就是泛指領導力。什么是領導力？這真是一個眾說紛紜的概念，為了理解領導力概念的本質，讓我們綜合一下沙因、巴納德和本尼斯的觀點。
沙因沒有直接給領導力下過定義，他通常認為領導力指的是領導者的重要能力。沙因說：“企業文化與領導力就像一枚硬幣的兩面，我們不可能拋開其中的一面而單獨去理解另一面?！薄叭绻鄙賹ζ髽I文化產生、演化和變革的考慮，就不可能真正地理解領導力。同樣地，如不考慮企業內部各層級和各職能部門的領導者如何行事，及如何影響整個企業的系統運作，就不可能真正理解企業的文化和亞文化。”將企業文化與領導力聯系在一起，這是沙因一貫的觀點，早在他的《企業文化與領導》一書中就確立了這一命題，他說：“企業文化是由領導者創造的，領導的一個重要職能就是創造、管理，和必要時改變企業文化。仔細考察可以發現，文化與領導是同一個問題的兩個方面，哪一方面都不可能片面理解。實際上領導所要做的唯一重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。我們必須認識到，在領導理論中文化管理職能居中心地位?！?/span>
顯然，沙因的領導力概念，主要是指領導者創造、管理或影響企業文化的能力。抓住了這一核心，就抓住了領導力概念的本質。
巴納德長期擔任新澤西貝爾電話公司的總裁，他的著作《經理人員的職能》首次將企業看作一個社會系統，從相互聯系的視角解釋了員工行為動機和經理人員的職能，對后來的心理學、領導學、組織理論等產生了巨大影響。
他認為，領導力是通過樹立信念來鼓舞人們做出進行協作的決策的個人力量。“這些都使得領導成為必要，即必須有通過樹立信念來鼓舞人們做出進行協作的決策的個人力量。這些信念是：共同理解的信念，可能成功的信念，個人動機最終能夠得到滿足的信念，客觀權威正在確立的信念，共同目的比參加組織的個人目的更優先的信念。”
他進一步指出：“領導有兩個方面。一個方面是局部的、個人的、特殊的、短暫的，它是個人在體力、技巧、技術、知覺、知識、記憶力、想象力這些項目上能夠表現出優勢的方面。這是直接的方面，它會隨著時間和地點而劇烈變化。它會由于培養、訓練、教育而得到特殊的發展。它主要在特殊的條件下有特殊的意義，是相對的、比較容易確定的、比較客觀的，是積極行動所必需的······領導的第二個方面——更一般的、更不變的、更難于通過特殊培養而得到發展的，更絕對的、更主觀地反映社會的態度和理想以及社會的各種一般制度的方面，是個人在決斷力、不屈精神、耐久力、勇氣這些項目上能夠表現出優勢的方面。它決定著行動的質量。它會引起人們的尊敬和崇仰。它是通常用‘責任心’這個詞來表示的領導方面。它使得人的行為具有可靠性和決斷力，使得目的具有先見性和理想性。”
顯然，巴納德的領導力概念，是通過信念來鼓舞人們團結協作去完成共同目標的一種個人力量。這種個人力量一方面在于領導者的特質，雖然能將這些特質集于一身是很難得的，只有偉大的領導者才能具備，但是，這些特質是可習得的，可通過培養、訓練、教育而得到發展的。而第二個方面，包括決斷力、不屈精神、耐久力、勇氣的這些個性特征，是難以通過教育和培養形成的。
心理學家認為人的性格特征基本上是在幼年和少年時期形成的，是難以改變的。但是筆者通過觀察杰出企業家得到的認識表明，這些性格特征是在長期的艱苦、壓力和危機環境的磨煉下養成的?？傊?，無論從領導力的哪一方面來看，哪怕只具備其中一些特質和性格特征的領導者都是非常稀缺的人才。
沃倫·本尼斯（Warren Bennis）曾擔任美國辛辛那提大學校長，也曾是四任美國總統的顧問團成員，他提出的關于領導力的概念，總結了領導力的六個要素：
第一個要素是指引性愿景。除非你清楚自己正在去哪里和為什么去，否則你就不可能到達目的地。
第二個要素是激情。要有對人生希望的內在激情，領導者要熱愛自己的事業，充滿激情的領導者帶給人們希望和鼓舞。
第三個要素是正直。本尼斯認為正直有三個不可或缺的組成部分：自知之明、坦誠、成熟。自知之明是每一個領導者面對的最艱巨的任務。領導者應當了解自己的優點和缺點并直面自己的缺點。坦誠基于真實的思想和行動，是對原則堅定的忠誠。成熟意味著領導工作不僅僅是指明道路或發號施令。每一位領導者都需要在追隨中積累經驗和獲得成長，學會專注、敏銳，能夠與他人合作并向他人學習。
第四個要素是信任。正直是信任的基礎。信任是一種無法獲取、必須贏得的品質。它是同事和追隨者給予的，如果沒有它，領導者就無法履行職責。
第五個要素是好奇心。
第六個要素是勇氣。
本尼斯強調，真正的領導者不是天生的，而是后天造就的，并且通常是自我造就的，是領導者自己創造了自己。
二、深入實際，身體力行
領導如何創造企業文化呢？只是陳述使命和價值觀是遠遠不夠的，企業文化既然是員工行為的深層假設，那一定是從日常的所見所聞中日積月累形成的。所以，要塑造企業文化，領導者必須能夠深入實際，體察員工的生活和工作；善于傾聽，使基層員工通過與企業領導者的直接接觸和對話，感受企業領導者的風范、思想和品德；同時領導者也通過深入基層、走動管理，一方面發現基層員工的英雄事跡，樹立榜樣，另一方面也發現普遍存在的問題，通過解決問題釋放員工的潛能。
沙因認為，塑造和增強企業文化最強有力的基本方法是：
（1）領導者重視、調節和控制；
（2）領導者對重大事件和企業危機的反應；
（3）領導者進行詳細的角色示范、教育和培訓；
（4）領導者確認分配報酬和提升的標準；
（5）領導者確認員工招聘、選擇、提升、退休和解雇的標準。
企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。增強企業文化的最重要的輔助措施是：
（1）企業組織的設計和結構；
（2）企業的制度和程序；
（3）物體的空間、外表和建筑物的設計；
（4）關于重大事件和重要人物的故事、傳說、神話和寓言；
（5）企業宗旨、綱領和章程的正式說明。
領導學界有一種占主流的觀點，認為應當將“領導”與“管理”區分開，認為領導者的組織目的與管理者截然不同?！肮芾碚呤前咽伦鰧Φ娜耍I導者是做對的事的人?！惫P者不同意這種觀點。領導者不僅要做正確的事，而且要使企業上下正確地做事。不懂得怎么正確地做事，就不知道企業的問題所在，就抓不住主要矛盾，就不知道什么是正確的事，領導就會浮在表面。我們說，企業的重大決策需要同時具備價值前提與事實前提。一個領導者一旦脫離實際，他就不再具有決策的事實前提了，也就不再能夠對諸如報酬分配標準、員工招聘標準、管理者的選拔、企業組織的結構以及企業制度和程序的設計提出指導意見了。換言之，他對企業文化的塑造和控制也就只能停留在口頭上和紙面上了。
筆者近年來主持編寫和正式出版了華為公司的三部管理綱要，分別是《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》以及《價值為綱：華為公司財經管理綱要》。這三部管理綱要，將任正非總裁的管理思想分類整理在一個系統的、有邏輯的框架中。從中我們可以看到，任正非先生是一位杰出的企業家、領導者，同時也是一位優秀的管理者。他的領導哲學與管理方針是結合在一起的，既包括做正確的事，也包括如何正確地做事。
比如，任正非提出：“我們堅持利出一孔的原則。EMT宣言就是表明，我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利或通過關聯交易的孔掏空集體利益的行為。相信我們的人力資源政策，會在利出一孔的原則下，越做越科學，員工越做干勁越大，我們沒有什么不可戰勝的?！边@既是價值觀，又是管理政策，還是制度，它是基于對管理漏洞的深入調查和感知制定的。
又比如，任正非提出的“亂中求治，治中求亂”是一項指導管理變革的大的方針，他指出：“我上次在英國代表處講話，強調了精細化管理，就是在混亂中怎么走向治，亂中求治，但沒有講到治中求亂，也就是打破平衡繼續擴張的問題。有些代表處執行起上次我在英國代表處的講話來，有些偏差。我這次在墨西哥代表處講了，市場不是繪畫繡花，不光是精細化管理，一定要有清晰的進取目標，要抓得住市場的主要矛盾與矛盾的主要方面。
進入大T（跨國運營商）要有策略，要有策劃，在撕開城墻口子時，就是比領導者的正確的決策、有效的策劃，以及在關鍵時刻的堅強意志，堅定的決心和持久的毅力，以及領導人的自我犧牲精神?！边@種“亂中求治，治中求亂”的重要思想，為規范化管理與打破平衡繼續擴張規定了基本管理方針，這就是領導，這也是管理，是在深入一線調查中發現的問題的基礎上提出來的、具有全局性的指導方針。
再比如，面對企業內部管理和外部環境的不確定性，任正非提出以規則的確定性應對結果的不確定性的管理方針，他說：“為什么我們要搞IFS（集成財經服務）變革，實際上我們要做一件事情，我們要以規則的確定來對付結果的不確定，我們對未來公司的發展實際上是不清晰的，我們不可能非常清楚公司未來能到哪一步，因為不是我們可以設計這個公司，是整個社會和環境同時都來設計這個公司。所以我們不可能理想主義地來確定我們未來的結果是什么，但是我們可以確定一個過程的規則，有了過程的規則，我們就不會混亂，用規則的確定來對付結果的不確定，這就是我們引入IFS的原因。IFS是不是一定要找到一個最佳的形式？我沒有本事去拿別人公司的東西來，拿來了也未必能綜合。好好向一個明白的老師學不好嗎？IBM的東西，也不是拿來就能用的。什么是業界最佳？我不知道最佳是什么，我認為這個世界就沒有最佳，適合我們使用的東西就是最好的東西?！?/span>
所以，正如不能把企業文化與領導截然分割一樣，也不能把領導與管理清楚地區分開。脫離了管理的領導是空洞的領導，脫離了領導的管理是迷失方向的管理。
部分資料來源：華夏基石管理評論
重慶兩江新區
? 2020 重慶兩江新區開發投資集團有限公司 版權所有 渝ICP備2020014939號-1 
渝公網安備 50011202502943號網站建設：指引科技