企業文化建設·學習角 | 孫波：戰略人力資源管理并不是一種固定模式
戰略人力資源管理來自于戰略，建立在相互有別的兩種企業觀之上：第一，基于環境基礎的企業觀；第二，基于資源基礎的企業觀。不同的戰略導向和企業觀產生了兩種性質有別的人力資源管理范式：一種是基于環境基礎的戰略人力資源管理；一種是資源基礎的戰略人力資源管理。
基于環境基礎的戰略人力資源管理
邁克爾·波特的競爭理論就是環境基礎的企業觀。該理論假設企業通過對外部環境和外部力量的分析，來找到企業的戰略位置，從而獲得競爭優勢，由此構成了基于環境基礎的戰略人力資源管理。
在這個基礎之上，人力資源管理是為了支持基于外部環境分析的差異化、聚焦化、低成本戰略，強調的是人力資源對這種戰略的響應和支持，更多表現出一種單向的關系。基于環境基礎的戰略人力資源管理的研究，采用的路徑是產業經濟學的結構-行為-績效(structure-conduct-performance, SCP)范式之上。
環境基礎的戰略人力資源管理認為一定的管理行為能夠改變員工行為并促進績效的提升。其內在假設有以下三點：
其一，同行業的競爭是同質的，只要相較于競爭對手能做好某一點，就能夠獲得競爭優勢。所以，那個時候人力資源改善的最佳方式便是最優管理實踐學習。比如不少企業學習摩托羅拉的人力資源管理，只要有利于支持環境和戰略，培訓就會更有效。因此，模仿學習職能的最優管理實踐是人力資源管理的路徑，該假設研究層面是在職能這個層面。
其二，人力資源是同質性的資源。既然是同質性的，質優價廉很重要。人力資源被視為企業的運營成本，所以人力資源追求效率的核心，在于如何降低人力資源的成本來專注于整合資源。人力資源部門的核心目標是降低成本、最高效率的完成工作。
其三，職能子系統的最優化來實現高效的支撐戰略。環境基礎的戰略人力資源管理關注于垂直一體化，這種環境基礎強調對環境的響應，招聘戰略、薪酬戰略以及培訓戰略對戰略的支持，學習單個職能的最優管理實踐。然而，過度追求專業化帶來的專業壁壘造成不同部門間的溝通協調出現問題。
基于資源基礎的戰略人力資源管理
1992年哈摩爾提出“核心競爭力理論”，將從企業外部研究戰略問題轉向從企業內部研究。以資源為基礎的戰略觀一反傳統戰略管理研究的SCP范式,轉而從企業內部討論企業之間為什么會形成績效的差異以及企業如何保持持續的競爭優勢。
學者們認為能夠成為企業獲取差異化競爭優勢的內部資源必須具備的四個基本條件：稀缺性、價值性、不可模仿性、難以替代性。但是，學者們關于人力資源的見解有所不同，有的認為人力資源優勢本身就是競爭優勢差異化的來源，有的認為人力資源管理體系構成了這種差異的來源。
資源基礎的戰略人力資源管理同樣有以下三個內在假設：
其一，企業因為資源能力不同帶來了差異化的競爭優勢。不管這種資源是人力資源本身，還是說人力資源管理制度體系，總之因為資源的不同，帶來了差異化的競爭優勢，當然這種資源有可能是自身積累的，也有可能是整合獲得的。
因為強調企業組織在競爭過程中資源的差異性，從這個視角去審視所謂分層分類的人力資源管理，我們會根據資源的稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性，把人力資源分割成四種類型。非常稀缺、價值非常高的一定屬于核心人才，非常稀缺但長期來看價值并不高的是合作資源，價值很高但并不稀缺的是通用人力資源。之所以有這樣的劃分，前提在于我們認為不同的資源具有的價值不同。這是基于資源的人力資源管理觀下，戰略人力資源管理的第一個假設，也是我們對人力資源進行分層分類的一個基礎。
其二，人力資源是非同質性的資源。核心員工作為企業的核心資源是企業獲取競爭優勢的基礎，真正將人力資源放在企業戰略形成與實施的中心位置。因此，戰略性的人力資源管理和戰略之間的關系，不是單向的承接關系，而是雙向的、決定性的因素。
其三，人力資源的系統復雜性成為企業獲得核心競爭優勢的基礎。在環境基礎的人力資源管理觀中，強調的是不同職能部門通過自身職能的最優化來達成對企業整體的貢獻，而在資源基礎的人力資源管理觀下，因為要差異化看待不同資源的價值，更強調不同的管理實踐的組合及其具有的獨特性、復雜性。因此，許多企業學得會華為的績效管理、股權激勵、訓戰結合，卻學不到華為人力資源與實踐結合的復雜系統。
人力資源管理的系統復雜性表現為因果模糊性、嵌入性以及路徑依賴型。
人力資源系管理系統的因果模糊性，是指人力資源管理作為一個系統發揮作用，形成系統作用的因素非常多。當一家企業取得成功時，其他人無法精準得知該企業成功的具體因素。這種因果模糊性使得其他企業無法簡單學習復制。
人力資源管理系統的嵌入性，是指人力資源系統是服務于業務的，要深刻嵌入到社會關系、運作模式之中，而不是作為獨立的系統去運轉。這些很難去學習和復制。
人力資源管理系統的路徑依賴性是指人力資源管體系、人才能力、制度的完善不是單次變革就能實現全面翻新或進化，而是經過一點一點的改進。
新的戰略視角—商業生態系統下的人力資源管理
新的戰略視角—商業生態系統的出現，使得戰略人力資源管理的基礎發生了變化。美國學者穆爾把生態學的觀點引入到研究現代企業競爭研究之中，構成了不同于波特競爭戰略和哈默爾核心競爭力的戰略觀、企業觀，進而改變了企業的方方面面，包括戰略人力資源管理。
以生態學的眼光看待企業，企業便具有明顯的生命體特，這些特征就是生態學所研究的生命體共生、均衡、成長、競爭、自組織、自適應和進化現象——
第一是生命體的共生，正如池塘里面只有草是活不下去的，必須要有魚給它制造養料，這便是共生性。
第二是均衡，生態遭到破壞了，變得不均衡，就不可能持續發展。就像改革開放40年，我們國家最大的問題就是一定程度上破壞了整個社會生態的均衡。
第三是成長，整個社會生態在不斷成長和進化，作為生態中的任何一員都應該學會成長和進化，來適應生態本身的進化。同時，自組織、自適應和進化現象都顯得尤為重要。
從生態基礎的戰略人力資源管理的內在假設出發，帶來的變化如下：
首先，是差異化的價值帶來生態位。差異化價值來源于資源和能力，資源的積累方式無非是自身積累和外部整合。當原有的組織模式顯然不可能帶來差異化的生態位價值時，要努力打破組織邊界，進行人才生態的鏈接，這是人力資源管理的核心內容。
其次，人力資源成為價值創造的主體。企業的人力資源管理不再是對戰略的簡單響應，而成為主導因素，是獲得競爭優勢的核心因素，人力資源是價值創造的主體。所以，生態基礎的戰略人力資源管理的本質特征是以人為目的，是社會化的人力資源、是商業生態中的平臺型組織、賦能型組織。
此外，解決方案支撐價值創造。該假設帶來了越來越多的弱職能，企業不要求每個職能足夠專業和細化，要求的是解決方案的整合能力。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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