企業文化建設·學習角 | 彭劍鋒：人才瓶頸不破，轉型升級舉步維艱！激活人才、提高效能的十大舉措
中國人才供給的改革與人才管理核心的目標:第一激活人才價值、第二如何提升人才品質、第三如何提高人才的效能。轉化成24個字就是：結構優化、提升品質;機制創新、激活人才；變革管理、提升效能。
一、激活人才、提高效能的十大舉措
我認為，企業如何提高激活人才提高一個企業人力資源效能，最近在民營和國營企業，我們推動的主要是以下十個舉措。
1.提高干部的領導效能。
我們稱之為干部的使命、責任、能力建設工程，中國企業人才問題從企業角度講本質上是干部隊伍建設問題，干部如果沒有使命感、干部缺少激情，不敢擔當創新變革的風險,這個企業是不可能充滿活力與創新的。
2.優化組織和人的配置，減人、增效、漲工資。
中國國企和民企都面臨人浮于事,人才沉淀不創造價值的問題。人力資源效能可優化的空間大概占30%到50%，換句話說，一個企業減掉三分之一的人不會影響整個企業經營活動，中國企業最大的問題跟政府一樣就是人浮于事，人太多了，所以現在很重要的任務是拆廟、減人，簡化組織，減人、增效、漲工資。
3.推行事業合伙制，真正承認人力資本的價值。
真正的構建共創、共擔、共享的人才機制，使得人才價值創造能夠真正得到回報，人才與組織真正形成利益共同體、事業共同體、命運共同體，通過合伙人制度，使得人才不僅可以參與企業利潤分享，還能夠參與企業的經營決策，尤其是體現人才在企業經營管理上比貨幣資本擁有更大的話語權。
4.推進以奮斗者為本的人才機制創新。
不斷的剔除懶人、慵人、搭便車的人，不創造價值的人，剔除這幾類人,讓價值貢獻者和奮斗者更有機會、更有資源、更有回報。
5.開展自我批判運動，推進鏟除障礙組織成長的四大毒瘤工程。
第一是山頭主義、第二是官僚、第三是腐敗、第四是惰怠。如果不解決山頭問題企業會無法整合資源并協同作戰。不能解決官僚主義決策會越來越偏離市場、偏離客戶的價值；如果不解決腐敗問題，堡壘就會從內部被攻破；如果不解決懈怠的問題組織就不能充滿激情和活力。
6.組織優化，組織扁平化，提高一線的綜合作戰能力。
改變科層式的組織結構，從金字塔結構真正轉向倒三角，從過去屁股對著客戶、腦袋對著老板，現在倡導屁股對著老板，腦袋對著客戶，真正使得整個組織能夠做到面對客戶和市場一體化運作。
7.推進人力資本價值管理核算,實現組織微化與自主經營。
所謂人力資本價值核算就是全面核算人力資本的價值創造,對組織中每個團隊、每個人究竟為組織創造什么價值進行會計核算。海爾這幾年推進的自主經營體及人力資源第四張財務報表，就是一種創新嘗試，使人才管理真正進入計量核算時代。組織越來越微化，越來越能夠通過核算體系的建立實現自主經營的有機組織。
8.以三支柱為核心,提高人才管理的戰略地位與業務價值。
構建人力資源平臺化、大數據；創新人才資源產品與服務；人力資源部的設置不再簡單的按照單一專業功能，而是按照如何去服務于戰略，如何去服務于業務體系和員工。按照三個方向構建人力資源部門，即參與制定戰略的COE中心、滲透業務的H R B p 中心、服務員工平臺化s s c 中心。
9.全面推進認可激勵，激發基層員工參與感，提高員工體驗價值。
員工只要做了任何有利于客戶、有利于企業、有利于個人發展的事情都進行認可和通過積分方式給員工更多的榮譽認可，榮譽認可基礎上再加上物質鼓勵
10.關注潛能，精準選人，打造高效的人才供應鏈。
選人比培養人更重要。由于現在用的人才越來越高端，不像過去低層次人才，現在要精準選人，打造全球人才供應鏈，在全球去整合人才。這就涉及到如何去選擇那些最聰明、最能干、最有興趣干的人。
二、組織變革趨勢下的人才管理八大新思維
互聯網與數字化時代，個體力量在崛起，人力資本在整個企業價值創造中的地位在加速提升,需要我們重新定義組織與人，重構組織與人間的關系，重構貨幣資本與人力資本的關系，這是最近提的比較多的。
（一）組織的變革趨勢主要有四個方面
1.去中介化，組織連接更直接、更平臺化；
2.去邊界，打破組織邊界，形成跨界的生態型組織；
3.去戒律化，過去給人才劃定了太多的戒律，規定動作太多，現在要打破戒律使人才在組織內有更高的自主性，有更多自選動作；
4.去威權化，打破官本位,去威權領導;人人都是創客,人人都可能成為創新中心、價值創造中心與資源調配中心。這種趨勢下，組織和人的關系正在發生變化，企業面臨的問題是：
從低層次勞動力、以體力勞動者為主走向知識工作者為主；
從資本雇傭勞動到建立相互雇傭的伙伴關系；從關注現實能力到關注未來人才的潛能；
從過去組織驅動人才，現在是人才自我驅動；
過去人才是組織所有、單位所有，現在真正走向人才共享，人才自主所有；
從過去的以人性為本，走向人才價值創造為本；
從單一物質激勵走向全面認可激勵；
從有邊界到無邊界；
從崇尚組織權威到自權威；
從自上而下的協同到同級自動的協同。
（二）人才管理八大新思維
1.構建人才供應鏈與人力發展鏈的思維。
企業人力資源一項核心的使命是打造高效優質人才供應鏈與人才能力發展鏈。如何去滿足組織戰略和業務發展需要，使得人力資源管理真正的上升到戰略并深入業務體系中？首先是創新人才的供應的思維，如何構建全球人才供應思維，跨界的人才供應思維。現在的組織需要的是復合型人才，而大學把專業分的很細，這是一個需要解決的問題。
2.人才共享與人才使用權思維。
真正把人才的邊界拓展到你的客戶，確立人才使用權供應思維，人才不再是所有權，而是要有使用權，需要我們建立人才共享與使用權思維，過去是人才獨享是單位所有制、企業所有制、組織所有制，現在在企業更多是倡導從人才獨享到人才共享。
人才共享主要是兩個方面，一是人才的智慧資源的共享。作為一個企業，如何去跨越組織的邊界，通過人才社區、人才共享的知識平臺實現人才的知識與智力資源的共享，二是如何實現人才價值創造能力的共享，如何進行能力的共享。
要從人才所有權到人才使用權，真正不求人才所有，但求人才所用。通過充分利用人才碎片時間的方式，提高人才的使用權的價值。關鍵在于人才使用權的價值，光所有占有他但是不創造價值就毫無意義，未來爭奪的人才應該是跨組織的共享。
3.人才合伙與共創共享思維。
現在很多企業招聘人才，很多概念已經變了。現在是邀請人才入伙。招聘、招募本身意味雇傭的關系，而邀請人才、邀請人才入伙是平等合作的關系。
要建立合伙機制，我一直認為合伙機制是比較適合國有企業改革的，合伙機制不涉及到產權的問題，主要是利潤分享的問題，人力資本合伙人制度更多的是利潤分享機制。
國有企業的改革不可能把國有資產都分給員工，但是人才可以參與超額利潤的分享。現在國有企業考核把EVA僅僅當做一個考核制度，國際上EVA代表著人力資本創造了超過貨幣資本平均收益以上超額利潤，這部分超額利潤是人力資本帶來的，所以EVA為國有企業人力資本分享企業利潤提供了理論依據。
但是我們沒有把這一武器用好，我們沒有真正實現EVA的本質是人才的激勵制度，是對人才價值創造的一種承認。我們走路是在一半，再往前走更多的是激勵制度而不是考核制度，真正通過EVA建立共創、共擔、共享的機制，使人才像老板一樣干，也要像老板一樣分享企業的利潤。
目前很多優秀的中國企業都在進行合伙制的探索。本質上是核算人力資本究竟創造多少價值，如何讓人力資本參與企業利潤分享，不涉及到產權的問題，不涉及到國有資產流失的問題。合伙人更適合國有企業的全面深化改革，國際上EVA利潤分享是不封頂的，不存在60還是100萬的限薪。
4.人才大數據與人才平臺化思維。
現在人力資源管理越來越走向平臺化。騰訊是三萬人在一個平臺上，人才在一個平臺上。每天的工作行為、業績、所有的工作軌跡全部都在平臺上沉淀下來。大數據的沉淀為人力資源的科學決策提供依據，基于大數據可以真正去開發出適應員不同層次、不同類別員工的差異化的人力資源產品服務。目前如何利用大數據進行人才精準配置提升效能，發現企業人力資源效能的盲區，發現人力資源管理上的短板，基于需求提供精準人力資源服務。
目前很多大型企業中所最缺的人才是大數據分析人才，所以我們要懂得大數據，整個知識結構必須要轉型。我認為人力資源管理專業發展到今天，所有的專業設置是基于人力資源是一個專業職能部門，層次還是基于專業職能，但是現在人力資源管理已經融入到了戰略和業務體系。知識結構和能力結構必須要轉型，否則去企業連人力資源部門組織機構圖都看不懂。
企業內部勞動的組織方式、價值的創造方式，都是通過數據來連接，員工與員工的協同不再是按照領導來協同，而是才能分布式的協同，這種模式在發生變化。
人才管理的職能被溶解，現在企業傳統的職能，如考核、招聘、錄用等已經被平臺化、社會化了。很多的基礎性的人力資源專業職能要么被平臺化，通過平臺來解決，要么通過第三方服務來解決，某種意義上，過去傳統的人力資源很多的專業職能被消滅掉了，沒有存在價值。
人才的平臺化，如何構建人才創新創業平臺，如何構建人才共享服務平臺，尤其是如何進行人才知識共享與智慧的交流平臺。人才職能的社會化和第三方共享服務平臺。
5.人才客戶化與產品化服務戰略思維。
從人才是價值創造工具到人才是客戶,十幾年之前我就提出人才是客戶,很多人不理解，人才過去只是一種企業價值創造的工具，現在人才不是工具而是目的，人才的發展本身就是企業所需要追求的，人才的價值實現成為企業所追求的目的之一。這種條件下如何把人才當客戶，如何提高人才客戶化體驗，關注人才的需求，向人才提供人力資源產品與服務，這需要整個人力資源部門真正到客戶價值驅動，賦予人力資源管理產品化和客戶化的屬性。騰訊是提出人力資源產品服務第一要有用戶屬性、第二要有產品屬性，第三要好玩。
6.經營人才與人才自主經營思維。
人才經營主要包括經營能力，包括知識和經營心理，要從過去人要服從組織，現在要實現組織和人才之間相互適應，現在強調人才自主經營。現在更多的是引導，過去是權力控制，現在要強調自動自發，強調員工的自我負責、自動自發對自己負責自我投資。華為現在的培訓員工至少要交一半的錢，過去認為員工培訓是企業的責任，現在員工也要進行人力資源自我投資，要自我驅動、自我投資、自我開發。總的趨勢是人才驅動要從過去的組織驅動轉向自主驅動。強化人力資源管理責任是全體員工的責任。
7.人才全面認可激勵與人才客戶體驗價值的思維。
一個方面是對員工進行全面的認可，提高成就感，提高組織對他的認可，提高歸屬感。產品化思想，人才當客戶，所有的產品如何適應員工的需求，提高人才客戶體驗價值。
8.人才跨界與灰度管理思維。
要從單一人才結構到跨界人才組合，用人要不求全責備，敢于打破常規，敢用有個性、有才華的歪瓜裂棗。
要打造人才平臺實現人才分布式的管理，同時要提高單兵綜合作戰能力。強調人才的灰度思維，創新培養企業家人才，對有個性的企業家和創新人才還是要開放包容，還是要允許犯錯誤。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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