企業文化建設·學習角 | 夏驚鳴：我為什么說構建“中國式管理理論”是一個偽命題？
從”中國式管理理論“談起
首先，我認為構建“中國式管理理論”是一個偽命題。
第一，從理論方面來看，管理規律基本上是不變的。
這里講一個“題外話”，中國很多人有一個缺點或者說劣根性，就是總相信有什么“模式”可以一勞永逸，有什么“神招”可以走點捷徑，而不是回歸到基本面思考問題，踏踏實實做一些基礎的、正確的事情。這種急功近利的心態，被不少“割韭菜”的騙子所利用，就是忽悠。
這段時間因為團隊要增加人手，我就在思考一個問題：做管理咨詢需不需要天才？是不是要像一些大企業那樣，去北大、清華挖一流人才？我想來想去，認為不需要。
技術創新方面可能需要天才，華為、騰訊、阿里，這些企業所在的行業領域要求不斷創新、不斷迭代。一個技術（主要是應用方面的）可能今天領先，明天就落后，或者被顛覆，所以需要天才人物持續創新。
但管理不是這樣，管理是按照真規律，按照正確的做法堅持做下去，恰恰不需要那么多創新。管理規律基本上是不變的，至少在目前這個可預見的時代，不發生像世界大戰那樣天翻地覆的巨變，管理都不需要亂創新。
很多時候企業的管理做得不好，不是因為創新不足，而是沒有真正遵循規律，沒有遵照科學的做法。當然也不是說完全不能創新，這個創新應該是對真規律的發現，規律需要不斷發現，而不是發明創造出來的。
我常跟我的團隊講，大家要有信心，真正去研究成功企業的實踐，真正去研究企業管理的基本理論與規律，踏踏實實把這個規律弄懂、做透，這些基本理論與規律是可以復制的。做管理咨詢不需要天才，但需要聰明人；如果不聰明，理解力不行，也不行。只要有一定的悟性，認認真真、踏踏實實去發現企業管理的真規律，把一些科學的做法落實到位、做好，就可以復制到別的企業去。這才是我們咨詢人的責任，也是企業管理咨詢這個行業的本質。
從這個角度來講，沒有所謂的“中國管理新理論”“中國管理新模式”，至少現在來講還不存在。
第二，從實踐層面來看，中國企業還沒能形成一個新的可讓全球復制、為其他國家的企業賦能的管理體系。
為什么這么說，我們思考這樣一個問題：中國有哪些企業取得了全球公認的成功？華為、阿里、騰訊等一批登上了全球500強榜單的企業，可以說是取得了國際公認的商業成功，那你再去仔細研究一下這些企業的成功實踐，他們顛覆了全球商業院校講授的共通的一套管理理論體系嗎？他們與那些成功的跨國企業的管理有什么本質性的不同嗎？
實踐肯定會各有特點，但理論和模式一定是一個閉環的體系，一定是有普適性的。如果不成體系、沒有普適性，那就不能輕易稱為“理論”和“模式”。比如戴明的PDCA循環管理模式運用到日本企業實踐，促進了日本企業的飛躍式發展，理論和模式要有這個作用。
華為的管理體系與GE、IBM、思科等比較，肯定有不一樣的特點，但在底層規律上有沒有什么不同？從大的方面來看有什么不一樣？我個人為認差不多都一樣，沒有什么本質的不同。比如在績效管理、薪酬管理上，華為在分配上有特色，那是為了解決具體問題，為了刺激持續奮斗的一個手段，本質上運用的還是激勵理論，所用的方法工具也是一樣的。
唯獨《華為基本法》是真正有特點的管理創舉，在中國企業的管理探索中，我個人認為真正有特點，也有復制和借鑒價值的就是《華為基本法》。西方企業也好，日本企業也好，似乎都還沒有企業基本法這一類的文件。雖然類似的有如稻盛和夫提出的“京瓷12條經營法則”，但這個更抽象，不像《華為基本法》那般具體，成為了一個企業經營管理的原則體系和行動綱領。
為什么《華為基本法》能成為原則體系？這與中國企業所處的文化背景，以及面臨的管理現實有關系。我國企業現代化歷程總體來說較短，企業平均存續時間不長，管理基礎普遍還比較薄弱，在管理理念、價值觀念方面仍然處于一個摸索實踐的過程。就是說，還沒有一套共識度非常高、相對完整的理念體系，所以出現“誰都可以說一套理論”的現象，管理理念混亂、基礎薄弱，所以要通過《華為基本法》管理干部、教育干部，提升干部的管理素質，統一管理語言。《華為基本法》解決的就是這樣一個現實命題，當然它的成功源于對企業持續成功的系統思考與人力資源的頂層設計。《華為基本法》的推廣和復制工作華夏基石也做了這么多年，依據我們的實踐確實對中國企業有很大的幫助。
所以回過頭再說我的理由，從實踐來講，中國的成功企業、成熟企業和國外企業有很不一樣的地方嗎？我認為沒有。從中國企業的管理實踐中目前還不能夠形成一套具有普適性和可復制性的中國特色管理理論體系。
真正有中國特色的是思想建設，即企業文化建設。剛才主持人也說到了“紅色管理”，即來自中國共產黨的革命實踐的智慧。中國共產黨是非常優秀的組織，如果看作一個“大公司”，治國理政結構與公司治理結構類似——股東大會好比人民代表大會，董事會好比政治局常委會，國務委員好比經營班子，企業是績效導向，我們國家是以經濟建設為中心，中國共產黨的成功實踐中最富特色的是思想建設工作，是思想統一，類比到企業，就是企業文化建設。
但企業文化建設背后的原理、套路也是一樣的，比如不管怎樣變化表達方式，企業文化的核心都是要指向績效、凝聚組織，提現員工工作成就。
管理的真規律就一套，不要盲目求新求變
事實上，企業管理理論界和實踐界這幾十年來并沒有劃時代的新發現、新創造。一些所謂的“新理念”“新做法”，要不然是換了個說法，換湯不換藥；要不然是企業在不同時期找到的一些解決現實問題的“招兒”，可能階段性地奏效了，但這些都不能叫“新理論”，也不能叫“新模式”。
比如，現在有很多種關于合伙人的提法，背后的激勵理念、設計原則都是一樣的，沒什么新鮮的。但也有一樣好處：“合伙人”可作為一種文化符號，就是通過合伙人制，在文化上確認你是“自己人”；還可以用這個文化符號把背后的一套核心價值體系拎出來、串起來。至于在行動上，原來該怎么干，合伙后還怎么干。
不管是講這些企業的“招兒”，還是講傳統文化中的儒釋道，還是講黨的成功實踐，都是在用不同的語言體系、不同的案例講企業組織成功的基本原理、基本規律。當然，有時候，在不同的管理語境下，需要不同的語言體系。比如，國有國資企業對于紅色管理智慧可能就更有文化上的貼近性。
但不管是那種管理語境，成功實踐背后的道理是一樣的——把真規律落實到位了。
為什么我們總是講華為？就是因為華為把管理真規律落實到位了，而很多企業出問題，都是沒有按照規律做，或者沒有堅持做好、做透。
比如，企業都做績效評價，為什么效果差異巨大？績效評價背后的規律又是什么？做績效評價要遵循的第一個規律是：想清楚怎么打仗，怎么才能打贏。這個想不明白的話，評價指標就會弄錯，指標弄錯了，相當于指揮棒走偏了，自然不可能導向成功。績效評價要遵循的第二個規律是把人大致評價區分出來，比如在華為，通過績效評價，提出“前面的占20%，后面的占10%，中間占70%”這樣的劃分，分層分類管理。很多企業走偏了，把區分變成了打分，這個人打96分，那個人打98分，把評價區分變成了對個體的精確衡量，這就是做錯了。績效評價要遵循的第三個規律是通過評價、區分，發現“將軍”，培養人才。
所以績效評價要抓住“真規律”，那就是緊緊扣住三項任務：第一是把戰略責任落地，第二是發現將軍，第三是培養將軍。這才是績效管理的真規律，華為的價值管理之所以成功，就是把握住了這套真規律。
我一直在講“華為可復制”，一直在提醒大家不要去復制華為的管理風格、華為在解決不同問題時的具體招數，而是要學習它那些招數背后所遵循的底層規律。學習真規律，不一定能做好企業，如果只學習別人的那些“招兒”，總相信有一個什么“神招”，就一定做不好。
管理因人而異，因企而異
作個小結，我認為要明確以下幾個概念。
一是中國式管理反映了中國文化、中國人群特點所體現出來的一種普遍風格，但如果要上升到理論層面，它就變得狹隘了。換句話說，中國人寫的管理理論，不一定就是中國式管理理論。
二是中國式管理模式可能是存在的，但面對現階段企業管理領域思想比較分散、語言不太統一、管理基礎薄弱的情況，這種模式只有一種可能，就是通過綱領性的頂層設計的方式去完成系統思考，去做好團隊建設，去指導體系建設。不過這也只是一個小模式，算不上大模式。除此之外，其他的模式還沒看到。
三是即便談中國式管理風格，那其實也是因人而異、因企而異，一個企業家一種風格，一個企業一種風格。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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