企業文化建設·學習角 | 好的管理者，就要干最該干的事
文化，要“量身定制”
從威權管理的角度來看，強力的管理可以帶來高效率，但你或許需要了解到的一個觀點是：對于一個團隊來說，最重要的應該是基于共同的文化和信念的目標。
方向保持一致，并擁有同一種顏色的靈魂，是你可以成功帶領團隊實現偉大理想的基本前提。
毫無疑問，幾乎所有的管理者都想用最忠誠的文化和最強有力的信念武裝自己的手下，可真正能夠做到的優秀領袖并不多，這在國內尤其罕見。
多年前，我在谷歌做訪問時，參觀他們的總部，沒有去關注任何硬件設施或者奢華先進又舒適的辦公環境，而是盯著見到的每一個谷歌員工，觀察他們的細微表情。
知道我發現了什么？不是緊張或投入的工作精神，而是他們臉上的幸福。
眾所周知，谷歌向來是動手者的天堂，這里的人還需要有一些數學能力，并深刻領會團隊精神，學習與人合作。
薪資從來不是谷歌最重要的工作條件，而是它獨特的企業文化，以及獨一無二的團隊信仰，你可以說這就是一種創新，但它的核心是“平等互敬”。
每個人都是這里最重要的一員。
這里的工作環境不是最好的，卻可以讓員工帶著小孩和寵物去上班，還有足夠的休閑娛樂室。
“你可以隨心所欲地裝扮自己的辦公桌。”接待人員告訴我，“你不必擔心因為太另類而讓上司皺眉，你也不用考慮明天穿什么衣服才不至于違反規定或讓上司看你很不順眼，因為谷歌就是你自己的家，你不用考慮任何人，只要你沒有打擾到他人的工作自由。”
所以，谷歌連續好幾年被評為全世界“雇員最滿意的公司”，在這里工作是很多人一生最大的夢想。
這是最安全的團隊，因為沒有比谷歌更重視平等的公司了。
在這里，你會吃驚地發現，這家公司甚至沒有一個人有自己專門的辦公室，就連他們的CEO也是如此。
當谷歌的新CEO上任時，有一次曾經引發專門討論，要不要給他一間專門的隱秘空間，即獨立的辦公室。
有人認為CEO怎能沒有自己的辦公室呢？但更多的人則堅持，給他專門的辦公室就破壞了公司的規矩。結果是，一間小得不能再小的房間出現了，把他安頓在那里，并且盡量不讓別人注意到。
結果，這件事成為谷歌的一次大事件，不少“好事者”來參觀他的辦公室，而且提出了一個請求：
我希望和你共用這間辦公室，雖然它確實很小。CEO回答說：“沒有問題！”
于是，兩人開始共用這個狹小的空間，盡管那人只是一名普通員工。這讓我們這些參觀者大跌眼鏡。
很顯然，在這里沒有人可以凌駕于他人之上，包括最高管理者。職位的不同，只能代表你決定的事情不同，而公司每個人的意見，都會在這里得到最大程度的重視。這是全世界最好的團隊文化。
從谷歌這里，我們就可以得到一個偉大的啟示，讓員工擁有幸福感的秘決就是：賜予他們無比驕傲的團隊榮譽感，為身在這個集體而自豪。他們能在這里實現最渴望實現的價值，能夠通過這個平臺得到人生的至高夢想。
你能給予他們嗎？如果可以，你就是最棒的團隊領袖！團隊文化是什么？是企業的“靈魂”。團隊信念是什么？是企業的“血液”。
你需要針對自己的實際情況，冷靜地研判本部門或者本公司過去和現今的發展狀態，從中找到它們，拿出切實的舉措，并且讓員工真正地心悅誠服。
在此基礎上，方可以形成一種強大的團隊榮譽，設計每個人都能接受的團隊目標，與公司的利益完美地融合在一起。
當你要為自己的團隊量身定制一種企業文化和公司的信念時，就要求你必須尊重員工的不同個性、特點，以及他們在事業上最為熱忱的追求。
這需要一個團隊的管理者必須做到以下幾個基本方面：
1.正視團隊的現實問題
我們必須清楚，當前正在發生什么，以及未來會如何發展；你的人是否均達到了你最基本的要求，還有哪些困難是沒有得到解決的；當前的瓶頸是什么，有沒有被忽視的隱患和潛藏在表面的繁榮背后的風險。
當一名管理者看不清眼前的現實，總是忽略正在發生的事情、遺漏微小但逐漸擴大的蟻洞時，很難想象他可以將一群人帶上互利與共贏的良性之路。
2.清楚地了解團隊成員的不同想法
你擁有一千名哈姆雷特，對他們你很難做到知根知底，雖然他們在辦公室的時候都表現得很乖。
沒幾個人的想法是絕對相同的，尤其是在你（老板）面前。
下屬會向老板做最忠誠的和千篇一律的保證，事實一定是這樣的，每個老板都能在下屬那里聽到毫無異議的遵守命令的回應，可事實經常是陽奉陰違，回答的聲音越堅定，執行起來的效果就越不可預測。
知道他們在想什么，而且可以精準地為他們準備有效的管理方案，這是構成團隊凝聚力的基礎。你會因此獲得他們的尊重，并且收獲他們最真誠的付出。
3.明白自己作為管理者想要什么
我們應該隨時問問自己：“我作為一名管理者，作為一個老板，一個部門干部，想要的到底是什么？”這個問題不僅管理者要去思考，對下屬同樣非常重要。
一支團隊需要一個基于共同文化和信念的目標，領導者同樣有權利得到一個與團隊利益相符的管理目標。
身處在一個團隊，每個人都應確信自己的企盼是合理的，并能夠堅實地邁出步伐，通過合作的手段把它實現。
4.永遠不要強扭一根歪長的瓜秧
我們不可能強制一個人絕對服從團隊的所有要求，假如這是他自己的責任，他應該立刻從你身邊消失；但如果是管理者自己的責任，強扭瓜秧的后果是嚴重的。
好的員工不可能通過強制培養和疲憊的思維轟炸被訓練出來。他需要和團隊相濡以沫，自身的特點能夠恰如其分地融入其中。
對此，一個最有說服力的總結就是，對于員工，我們要用合理的前途與回報進行循序漸進的引導，而不是隨便畫一個蘋果，做一份計劃，就強制他們去實現。這是建設和管理一支優秀團隊的普遍性原則。
激勵，要整個團隊激勵
最好的激勵的方法是什么？有人跟我說，是金錢、物質利益的刺激，這些都是最好的激勵。
沒錯，他說到了點子上，但是接下來呢？那個人就愣了，問我：“接下來？當然是把錢給他了，給那些能干的人。”
“可是，你如何去分配呢，用什么樣的方式去給，以及如何體現激勵的合理性？”他再也無法回答。
1.找到每一個人的夢想，并讓員工相信，你可以幫助其實現夢想。
你首先要做的，是建立一種信任。當你與員工打交道時，你要了解他的夢想是什么，和他進行溝通，并讓他相信，你可以幫助他實現這個夢想。
通過這種真摯的溝通，你們不但可以建立信任，還能實現利益的互綁——你們互相實現夢想，而且擁有同一個偉大的夢想。
于是，整個團隊就得到了激勵。
2.低效率依靠管理，高效率則要依靠激勵。
在團隊管理中，越來越多的管理者注意到心靈溝通的重要性，這時候就會派生出很多刺激和獎勵政策，以此來達到管理團隊的目的。
現在，基本上每家公司都有很多刺激和獎勵員工的政策，但產生的效果并不都是積極正面的，有的時候會適得其反。
因為如果你沒有明辨是非，錯誤地刺激和獎勵了不正確的行為，那么之后這種不正確的行為就會不斷地重復出現。
3.把員工視為不可缺少的合作伙伴，讓員工有主人翁的感覺。
請讓員工參與制定團隊的規則，如果你的員工擁有了這項權利，他會產生極大的團隊主人的感覺。
這種利用人的參與性的方法，是一項非常重要的激勵制度，也是一種管理者的福利。
如果你把員工當作合作伙伴，他們就會表現得像你的合伙人，所以，不管你的員工在公司當中有沒有股份，是什么職位，你都一定要在語言上、態度上表現得像一個親密無間的合作伙伴，比如多使用“我們”而不是“公司和你”。由此，他也會表現得像合作伙伴一樣，為你的公司盡心盡力。
4.讓那些充滿活力的員工去帶動整體的效率。
一個群體內部，人與人之間會有相互的帶動作用，如果團隊當中的人有優秀的表現，其他人也會去效仿他、學習他以及超越他。所以，一個優秀的團隊，就需要不斷地吸引充滿活力的員工。
一名有活力的員工，會把周身的活力傳染給身邊的每一個伙伴，形成一種良好的示范效果，從而讓整個團隊都受到激勵，充滿活力。因此，你平時就要學會觀察，哪些人是充滿活力的，是值得你激勵的。
你要找到這類人，把他樹立為公司的優秀榜樣，成為一種典范人物，并讓他去影響和帶動別人，從而帶動整體的效率。
5.要多拿出充沛的時間與員工良好溝通。
作為一名管理者，你要拿出足夠的時間與員工進行溝通，使雙方的心靈得到交流。這很重要，因為當一個管理者與員工開始溝通的時候，員工其實已經感受到了很大的激勵，說明你已經開始很重視他。
每個人在團隊當中所要尋找的就是一種重要感，也是一種存在感。因為一個人終其一生，一直在不斷尋找的，其實就是一種重要的存在感。
拿破侖就講過一句話，他說誓為徽章而死。
徽章代表了團隊至高無上的榮譽，所以只要能夠幫助團隊奪得這枚徽章，就代表了他是團隊當中最重要的人，這就是榮譽感的魅力，這說明每個人都希望被團隊重視。
溝通的行為，就可以表現出你很重視他的存在，團隊很看重他，你也很希望聽取他的建議，所以他就會受到很大的激勵。同時在溝通的過程當中，你也會有自己的收獲，比如會發現很多的問題。
你會找到他最近工作當中有哪些失誤，原因是什么，并讓它得到及時解決。而且通過溝通，我們還可以使員工能夠站到更加全局和客觀的角度，從長遠和發展的視角看問題，幫助員工積極發展，進而對團隊產生更加積極的影響。
6.制定一套激勵人心的團隊制度。
一個偉大的團隊要想把事情做大，將事業推向無窮高的高度，就必須在激勵方面，形成一套行之有效的制度，實現激勵管理上的科學化和規范化。在這方面，最怕的就是管理者大搞一言堂，實行人治的激勵，而不是依靠制度。
假如你的一名手下已經具備了成為優秀經理的能力，但是團隊中沒有相應的晉升制度，經過努力也不能坐上那個位置，那么他很可能就會選擇離開這家公司。
如果你的另一名員工無論怎么努力工作也賺不到更多的收入，他也會離開你的公司或跳到別的部門。
總之，你不能形成一系列激勵制度，他們的心就難以被你的團隊俘獲，這些人就不想為你工作。
7.團隊的獎勵機制一定要盡可能公平。
雖然沒有一種激勵機制是絕對公平的，但至少我們要做到相對公平，也就是對每一個人都采取同一種考核標準。
你要清楚，員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較，他們會思考這家公司的獎勵機制是否公道，是否對他有歧視。員工不是傻瓜，如果你覺得他們是那種容易滿足或者被繁忙的工作塞滿了時間、沒有精力去判斷你的激勵制度的人，那就大錯特錯了。
我們可以打個比方，如果你大學畢業后，來到一家公司，提供給你一份月薪三千元的工作，你可能會感到很滿意，并且工作很努力。
但是，如果你在工作了一段時間之后，發現另一個和你同時畢業，與你的年齡和學歷相當的人，他和你同時進入這家公司，從事的是同一種工作，月薪竟然是四千元的時候，你會有何反應呢？
你一定會感到十分失望，同時不再像以前那樣努力工作。一千元的薪水差別其實不是問題所在，關鍵在于這讓你覺得不公平，從而對未來產生絕望，并認為這家公司沒有前途。
所以，管理者在設計團隊的薪酬體系的時候，公平的獎勵原則十分重要。
要想激發員工的工作熱情，你就必須就員工的經驗、能力、努力程度等進行公正客觀的評價，絕不容許出現特權員工。
激勵的六大基本原則：
（1）對于員工的獎勵，你要認識到一個基礎：它必須是每個人都有能力爭取到的，而不是遙不可及，或者只有少數人可以得到的。
（2）必須要進行公開的獎勵。如果只有獲獎者和他們的直接上司知道獎勵的結果，那么獎勵就失去了它的價值，并被其他同事所鄙夷，產生相反的效果。
（3）最好的獎勵方式，是具有高名譽價值和低金錢價值的“禮物”。
比如在IBM公司，最好的、最有力的、最成功的獎勵方案之一是銷售人員的月獎勵——獲獎者被授予一個證書和一個展示在他們寫字臺上的價值2美元的橡皮鴨模型。
另一個成功的方案則是，獲獎者得到的獎勵是一次與CEO共進午餐的機會，在吃飯時，CEO將請獲獎者談談他們的工作。
相信我，這比給他多少錢都來得重要和讓他滿意！
（4）現金獎勵是一種最沒有激勵性的和最為拙劣的激勵方式。
你可以這樣認為，如果一名員工得到了現金紅利的獎勵，他們可能會更加過分地依賴于金錢，并且不可避免地進行提前花費，而且只會把它當作綜合工資的一部分，你想要的作用，可能一點都沒有起到。
（5）任何一種獎勵方案都應當是短期的，并且要與工作周期相聯系。
正如工作目標一樣，如果在激勵之前，你將獎勵方案限制在三個月的范圍內，將會起到非常不錯的效果。
（6）作為一名團隊主管，你總是需要意識到這樣一個事實：
隨著時間的流逝，用來激勵人的方式要發生變化，并且你應該使用不同的（盡管經常類似）激勵方式來激勵你團隊中的每一名成員，讓他們保持積極的工作熱情，為團隊做出貢獻。
偉大的領導者通常具有哪些特征？
一個優秀團隊的建立和維持，需要每一名團隊成員的共同努力，而其中團隊領導者的作用才是最大的。
沒有比爾·蓋茨，微軟就不會有幾十年的輝煌，成為一個無法擊敗的軟件帝國；沒有巴菲特，恐怕哈撒維公司也早就倒閉了不知多少次。
你不得不深信這一點，一個團隊的強大，主要依賴于其團隊制度與文化的開創者和管理者。如果你放棄了這個神圣的責任，它在坍塌的同時，也會毀掉你。
偉大的領導者通常具有哪些特征？
年輕時就表現出卓越的領導才能，是難得的天才，像巴菲特。
或許還有遺傳因素，像那些傳奇的家族企業繼承人。
能夠不斷地改進自己的領導風格，具備自我突破的天才潛質，他們不需要攻讀專業的管理學科，就能表現得比管理學院最優秀的畢業生還要勝任。
始終勤奮地工作，富有競爭精神和創造的激情，能夠自覺練習，并創造行業規則，而不是服從規則。
有的人在學校的學習成績一點都不好，但他們絕頂聰明、厚臉皮、活潑而時常目中無人，擁有亞里士多德所說的“實用智力”；他們思維敏捷、精力充沛，看起來好像具有天生的本能。
并不真正關心細節，更感興趣的是授權他人，在自己周圍凝聚一個偉大的團隊。而管理者呢？恰恰相反，他們害怕因為下放而失去了權力，因此相比前者，他們事必躬親。
領導者與管理者的最實際的區別：他們不是最好的得分手，也并非球隊的隊長，但是這支偉大球隊的教練，還是最好的導航員。
天生具有說服別人的能力，這比命令還具有更強大的推動力。
雖然也會緊張，但他們知道如何放松，讓不利轉為有利。
思維靈活而且愿意改變方向，不害怕承認自己的錯誤。不過，缺點是，他們往往很難相處，并且容易改變主意。
在這里，我對團隊的領袖有一句建議：不要去做可以交給別人做的事情。有時候，對于團隊的管理者而言，這句話也至關重要，凡是從事團隊管理的人，只要事情可以讓手下去做，那就不必自己親自動手。
而且，當你將工作交給下屬后，請謹記一個原則，絕不要故意查看，而是應該事后驗收工作結果。
任何站在前面拼命工作的管理者或者領袖，實質上都是失敗的，如果你無法站在后面，讓各從業人員為你做事，你充其量只是一名做具體工作的人，無法承擔一個團隊的管理工作。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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