企業文化建設·學習角 | 練就一支重量級的高績效團隊
關于高績效團隊，有句話說得很好：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。
今天，我們面對的是智能時代，在公司外部，大背景是數字革命，產業環境的復雜之處在于有非常多的不確定性；在公司內部，成熟業務和新業務之間面臨著復雜的管理。
同時，行業面臨跨界和重組，商業模式面臨線上線下之爭，競爭方式呈現多樣化特點，面對這么復雜的挑戰，建設高績效團隊勢在必行。
高績效團隊的五個重要認知
1.承認勞動是公司價值創造的主體
對于勞動的理解，不能停留在傳統意義上的體力勞動，包括知識分子腦力勞動在內的，努力實現公司價值創造的活動，都是勞動。勞動是公司價值創造的主體。
未來，資本、企業家都是可以撬動的，但最終企業規則的一系列落地，都得靠不同層面的勞動來完成，資本只能加速，創造不了具體的勞動。之所以把勞動作為公司價值創造的主體，是因為要回歸企業的本源。
企業為什么存在？是因為企業為客戶服務，價值創造的需求來源于客戶，企業通過勞動創造價值來滿足客戶。
2.人力資源為價值創造服務
產品、銷售、財務和人才，是企業實現戰略目標的四個維度。高速增長、基業長青，是企業想做的兩件事。要想做好這些，企業就要打造狼性文化。現在大家普遍認可的說法是：企業員工比較好的精神狀態就是像狼群一樣。狼群有三個特征：
一是非常敏銳的嗅覺，哪個地方有商業機會都能聞到；
二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，任正非有一句話，“泥坑里爬出來的就是圣人”，強調的就是永不放棄的精神；
三是群體奮斗精神。價值創造是企業經營的源頭，人力資源的本質是打造一支前赴后繼的創造組織價值奮斗不息的隊伍。
3.激發好兩個動力，管理好三類對象
一是激發好物質和精神兩個動力。
首先是精神動力。愿景和使命是激發組織和團隊工作的動機，員工之所以愿意在公司努力，是因為公司提供了除物質以外的成長機會，同時還有與同事之間的信任和協作關系，以及積極上進的工作氛圍。
精神力量是人力資源體系里最推崇的，任何偉大的組織在愿景、使命和核心價值觀上，得到了廣大員工的信任并且踐行，都是出于精神上的認同。
其次是物質動力。中國企業在做物質激勵的時候，有一個很基礎的原則——多勞多得。物質方面要堅持多勞多得，同時優化全產業鏈的價值創造和價值分享，讓更多優秀的外部人才愿意加入，讓不同類型的天才都進來，企業才能成功。
二是管理好干部、人才和組織三類對象。
第一類對象是干部。干部選拔應該有一些基礎的標準，包括使命感、責任感以及戰略洞察和決斷能力；具有自我犧牲精神；求真務實等等。
第二類對象是人才。人才具有多樣性，是價值創造的源頭。人才既可以從外面引進，也可以從內部培養，整個過程匹配的是企業的業務發展、組織結構模型以及不同的人才梯隊。
第三類對象是組織。組織是伴隨著業務而存在的，存在一定的業務才有相應的組織，不能因人設立組織。組織要根據不同的業務模型做不同的考核，同時還要增強協作的牽引，構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織。
4.以價值創造為導向
價值創造導向包括：價值創造、價值評價、價值分配。價值創造就是一個做蛋糕的過程，包括四個要素：勞動、知識、企業家、資本。價值創造的下游環節是價值評價，價值創造出來后，得先評價，不能剛創造出價值就分配，否則，有可能會分配得不合理。所以，價值評價要先確立一個導向。“給火車頭加滿油”“向奮斗者傾斜”等，都是價值評價的導向。
價值評價之后，就該“論功行賞”了，“論功行賞”依據的是價值評價，誰“殺敵”多，分到的錢就多，很簡單的原則。但是價值分配沒有絕對的公平，因為，所有的價值創造都是動態的。
同時，在價值分配時要注重效率，及時獎勵，不能全部都算清楚了以后才分，否則人都走光了；激勵手段要多樣化，短期、中期、長期相結合，精神激勵和物質激勵相結合。
5.形成科學的干部管理框架
首先是任用管理。包括，干部任命、角色認知、人崗匹配等，例如企業要任命一個總經理，總經理的職責、角色，甚至薪資，都會做任用管理。
其次是在崗管理。包括績效管理、末位淘汰等，不少企業現在都在提在崗管理，但真正能做好的不多，要么是淘汰錯了，要么是不敢淘汰。最后是資源池管理。包括任職資格、繼任計劃等，在整個過程中，什么樣的人會進入資源池管理？需要去盤點干部或者從外部獲取一些人才。
這里面有一個干部管理機制，包括TSP，即干部繼任計劃，是干部任用的替代資源池，是指干部要有梯隊，“板凳”要有深度；MFP，即干部在平常工作和溝通過程中，要有團隊成員的反饋，要有經理人提升計劃，在這個過程中，基本上團隊成員都在，開展一些自我批判，增強團隊的有效溝通氛圍，同時，還有一些在線問卷反饋，幫助經理人提升；AAD，即盤點關鍵崗位高潛人選的過程。
團隊建設的五個重要認知
1.分清團隊與群體的聯系與區別
例如坐公司班車上班，大家雖然有相對唯一的一致目標，但是幾乎沒有戰斗力，這是群體。
團隊是什么呢？就是班車在行駛途中遇到了危險，車上的人由一個群體變成一個團隊，相對來說就變得積極，會想辦法一起干一仗或者采取一些應對策略。
所以，團隊與群體是兩個區別放大的概念，團隊相對群體來說是積極的，而且有各種各樣的角色，相互負責、相互補充，集體去達成一個好的結果。
2.清楚認知團隊的窘境：三個和尚沒水喝
團隊最難的窘境是“三個和尚沒水喝”。在管理學中有兩個定律：一是華盛頓合作定律，一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日；二是邦尼人力定律，一個人一分鐘可挖一個洞，60個人一秒鐘卻挖不了一個洞。在傳統的團隊協作中，這兩個定律會導致團隊的窘境。
3.建設重量級團隊——平衡矩陣
特別要推薦的模型是重量級團隊——平衡矩陣。這一模型有六個典型特征：
一是項目型，非常敏捷，類似于阿米巴；
二是臨時性，事情來了，一群人就開干；
三是可大可小且目標統一，并且大家是并行的，你干市場，我干開發，然后商量完兩邊各自分頭再干；
四是商業導向，整個圍繞著商業上的成功而來；
五是打破部門墻；
六是決策均衡。
勝者為王的時代，贏不贏，看對手；輸不輸，看自己，只要不會輸，就能建立邊界。在團隊中，統一認識、價值驅動非常重要，點兵點將、排兵布陣是重量級團隊和平衡矩陣的優勢。
4.達成團隊各類角色的平衡
團隊里面有多種角色，每一個角色都有其職責和特點。決策者能促使群體達成一致，并作出準確的決策，要拍板，比較有成就感，但往往也存在激動敏感、缺乏耐心等特點。一般情況下，決策者可以當團隊領袖，但假如決策失敗，最大的原因有兩點：不愛討論、不敢拍板。
團隊里不能只有決策者，還要有執行者、監督評估者。執行者的特點是，會把一些比較宏觀的觀念變成實際行動，而執行者需要具有吃苦耐勞、寬容、務實等品格。
監督評估者需要邏輯分析能力很強，可以在很復雜的事件中理出頭緒，并且評估其中的利害關系；需要相對比較冷靜，不會受周邊干擾；言行謹慎、公平客觀、相對理智，是一個公司里最有“質量”的人。
團隊角色的平衡很重要，COO（首席運營官），是協調者的角色，需要非常清楚目標，幫助團隊分配角色、責任和義務，通情達理，穩重自律、積極自信，比較容易建立信任感。
5.團隊建設可用的重要理論——以人際關系理論和雙因素理論為例
團隊建設最重要的問題，是理順人員動機、行為的關系，并采取合適的方法激勵團隊成員自愿、自動、自發提高團隊績效。
團隊建設用到的十大人力資源理論包括：人際關系理論、雙因素理論、公平理論、強化理論、期望理論、挫折理論、權變理論、影響決定論、雙因模式論、需求層次論。這里，以人際關系理論和雙因素理論為例。
人際關系理論主要來源于霍桑實驗，其結論是：影響生產效率的根本因素，不是工作條件、工作環境，更重要的是員工自身。簡單來說，當員工意識到自己被注意、被關注的時候，就有存在感，勞動效率、能力就會得到極大提升，同時，這一理論認為融洽感和安全感比物質激勵更重要。
在人際關系理論中可以看到幾個變化：
一是從“以事為中心”轉變為“以人為中心”，在鼓勵人的積極性上下功夫。讓員工意識到自己不是在“搬磚”，而是在“蓋教堂”，這是一個很重要的角色變化。
二是從“經濟人”轉變為“社會人”，員工除了物質、金錢的需求以外，還有社會和心理等方面的需要。
三是從生產效率單純受工作方法和工作條件的制約，轉變為生產效率的上升和下降，很大程度上取決于員工的態度，即士氣。四是從只注意“組織”對員工積極性的影響，轉變為關注非組織因素對員工的情感和積極性的影響。
雙因素理論中，保健因素屬于導致不滿意的因素，激勵因素就是有激勵作用的因素。有激勵作用的因素包括，成長與發展、信任、責任、認可等；導致不滿意的因素包括，安全感、地位、個人生活、與同事的關系、薪酬、工作條件、監督、公司的政策和管理等。
首先，企業要合理設計和分配工作，考慮員工的特長和興趣，讓工作本身就能成為激勵因素；其次，激勵分為物質激勵和精神激勵，企業還是要去做一些雙向的激勵；最后，增強員工的自我激勵能力。雙因素理論需要基本滿足保健因素，但無法完全滿足，員工的主動性還是需要從激勵因素上著手。
從五個方面看如何建設高績效團隊
1.團隊管理與領導相輔相成
管理和領導是相輔相成的，不能片面強調集中領導力。團隊的管理和領導沒有好壞，只有領導的話，企業就容易變得好高騖遠，不那么腳踏實地；只有管理的話，企業就只會埋頭拉車，要么原地踏步，要么掉到溝里。
所以，領導跟管理是相互協調的，領導在愿景和方向上的鼓動性非常強，讓組織始終保持競爭力；管理有很好的計劃性、安排性、結構性，能把結果做出來。
2.中層干部的五個工作要求
企業大到一定規模后，一定會有很多所謂“夾心餅干”中層干部。
中層干部面對上級時：
一是要有積極進取、敢作敢當的精神；
二是要有主動性，主動示警、控制和報備；
三是要做事情完整、漂亮，不能做一半留給別人；
四是要有領悟力，舉一反三，融會貫通，不要怕犯錯；
五是要做出價值。這個主要看個人的領悟力，幫助公司做出一些超過預期的成績。
中層干部面對下屬時：
一是要以身作則，樹立標桿；
二是要導向準確，要能解決問題，而不是一味批評，甚至罵人；
三是要教導，對下屬不能有所保留，不能存有害怕被超越的想法；
四是要尊重事實，在細節處盡可能明確指示，不能只對下屬丟一句“你搞定就行了”這樣的話；
五是要有一些內容授權，包括任務的明確目標和信息要求等，讓下屬充分作主，明確所要承擔的相應責任。
3.高績效團隊的五個特征
一是擁有崇高的信仰或理念。不管做企業，還是做方案，這一點都非常重要。假如你的團隊是做路燈的，你告訴團隊成員我們在點亮世界，信仰和理論立馬就上升了一個層次。
二是有明確的目標，而且可以轉化為現實任務。
三是有嚴格的紀律約束。有很多企業表示要給員工自由，我覺得不對，起碼值得商榷。
四是干部能夠以身作則、身先士卒，遇事沖在前面。
五是不斷學習，不斷提升，成梯隊地培養人才。
4.團隊干部要主動擔當六件事
在企業里，干部只要瞄準商業成功去做事就不會錯，就是說，干部的目標一定是商業成功，可以分解為六個方面：
一是核心價值觀的傳承。干部要團結大家去傳承核心價值觀，不能僅僅把核心價值觀貼在墻上，只是看看。干部的職責就是要團結大家形成愿景使命，為企業員工提供思想導航，否則就不能稱之為干部。
二是洞察客戶和商機。干部一定要傾聽客戶和上游的聲音，致力于把市場的線索轉化成機會和合同，確保增長。
三是帶團隊，實現組織目標。干部要團結一切可以團結的力量，有機會抓住機會勝利，沒有機會就創造機會勝利。如果一個團隊跟著你持續勝利，這個團隊的戰斗力就會很強。
四是立方向，抓主要矛盾，做好決策。在戰略方向和路徑選擇上，如果團隊成員跟著你干的10件事中，有9件是失敗的，就沒有人會愿意跟你干。干部在方向和路徑的選擇上，一定要是最準確的。
五是有全局觀，持續改進業務流程。干部不能只跟市場，其他的事都不管。干部要全局考慮，例如，有時候市場跑得太快了，就要把生產往回拉一拉，不能把客戶的炮火全部扔給生產和研發。
六是不斷積累和成長。流程不是寫出來的，是最佳實踐的總結，當你每次都用這個方法把事情干成了，就變成了流程，這就是最佳實踐。作為干部，要將個人的知識，轉變為全員的動力和資源，要讓組織能積累、能復制、能成長，能放大增值。
5.持續進行團隊建設
（1）人才成長路徑：人才金字塔
“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍”，真正的人才一定是在基層干過的人。實踐是檢驗真理的唯一標準，如果你想當思想領袖，但是沒有實踐積累，就很難判斷你的思想是否正確。
人才可以從基層員工中鍛煉起來，之后就有多種路徑可走，例如，成為基層管理者、職能管理者、商業管理者等。當然，也可以從業務骨干做到業務專家。這中間有一個交叉地帶，就是戰略預備隊。
（2）做好人才管理
人才管理中有六個非常重要的環節：立、選、用、育、留、管。如何選人才？首先要立標準，如果標準是錯誤的，就不可能選擇到好的人才。
立完標準以后再選，選完了之后再用，用的過程中培養，不能等培養好了以后再用，因為等培養好的時候戰場可能已經變了，來不及了。
正確的流程是選完以后就用，在用的過程中培養，把好的人才留住。同時要把“管”貫穿始終，要幫助其成長，然后匹配到人才規劃。
（3）做好團隊績效管理
第一，進行團隊績效評估。績效評估又稱為績效考核、員工考核、績效評價，是一種員工評估機制。在績效評估過程中，有一些科學的方法和原理，一般通過三種方式來做績效管理：
其一，結果導向。業績評定、目標管理、關鍵指標都屬于結果導向。
其二，行為導向。行為導向就是關鍵事件，主要觀察員工在這個過程中標準動作是否到位，觀察行為要看平均狀態。
其三，能力導向。強調員工的潛能和績效。一般來說，結果導向比較多一點。所謂績效管理的四部曲，就是先制訂一個績效目標，在執行過程中輔導，然后進行績效評估，評估以后找員工自評和溝通，探討員工對自己工作的評價。
第二，建立團隊績效管理機制：戰略解碼和SMART指標。績效管理是有一些評價機制的，最終要多維度來看。有一句話是“員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情”，做績效的過程要逐漸把考核員工的事情與其匹配，所用的方法就是戰略解碼的平衡記分卡分解下來的四個維度——
其一，財務維度，所做的增加收入的、項目提升盈利的、投資回報率提高的、資產回報率提高的，等等，都屬于財務維度；
其二，客戶維度，包括提升客戶滿意度、客戶的市場份額以及客戶的保有率等；
其三，內部流程維度，包括提高的質量、供應鏈的存貨周轉、流程上的改善、提升生產，等等；
其四，學習與發展維度，包括培訓、員工的滿意度、技術創新等。
第三，使用績效管理激勵模型。績效管理激勵有四種不同的模式：
其一，工資。工資就是價值交換，企業聘請員工，崗位職責對應的就是工資，它是一個永遠無法滿足的保健因素，主要體現的是崗位職責的剛性成本，如果突然把工資砍掉，影響會很大，但工資增加到一定程度后，員工的感知就不大了，就是說達到一個層次以后，基本上就不太能影響員工是否會留在你的企業里。
其二，獎金。獎金是價值共享的，是超越職責的存在。
其三，中長期獎，又稱為利益共同體。企業可能制訂了一個3年或者5年的階段計劃，作為利益共同體，可以設立中長期獎，比如5年的TUP或者實效性的分紅。
其四，股權激勵，又稱為事業共同體。股權激勵最重要的是激發企業家精神，企業股權變革以后，就會發現開始有更多的人在關心企業的發展狀況，因為擁有股份的人是一個事業共同體，大家共享利益、共擔風險。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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