企業文化建設·學習角 | 領導者管理文化的藝術
管理是—門既科學又藝術的學科，它既需要具體規則和技能的實踐，又需要經驗和主觀感知的靈活應用。在企業文化管理方面，尤其需要注重人的感知與心智。若僅僅依賴固定的管理方式，難以兼顧復雜的情感和心理需求。因此，領導者必須掌握文化管理的藝術，才能有效地管理企業文化。在本人長期的管理實踐中，總結出以下幾條經驗，希望能夠對您有所啟發。
一、管理階段
企業與人一樣，有一定的成長規律和生命周期，在不同的發展階段面臨的主要矛盾和任務也有所不同，企業文化是服務于企業成長的，因此文化管理必須了解企業發展的規律，明確不同階段的目標和管理重心，根據發展需要適時調整管理舉措。
對企業發展階段的把握可以參考美國組織行為專家奎因提出的“競爭性文化價值模型”?？蛘J為，企業通常會遵循著“創新導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次的創新導向”的路徑螺旋上升發展。
首先基于某種創意開發一種新產品或服務，從而走上創業之路，此階段的目標是充分發揮每個人的創造力，快速迭代產品或服務，跑通商業模式。
當商業模式走通之后進入第二階段——目標導向階段，這一階段的主要目標是抓市場、求生存、擴大規模、增加營收。
經歷野蠻生長后，企業的業務和人員都達到了一定規模，過去無邊界、人管人的方式顯得有心無力，這時企業將邁入第三階段——規則導向階段，這一階段的主要目標是建立完善的規則和流程，明確職責，用制度和流程管理規模化組織。
但是，規則導向實施的時間長了以后，組織成員只管自己的“一畝三分地”，本位主義和官僚主義盛行，個人主觀能動性和團隊支持變弱，這時企業將步入第四階段——支持導向階段，這一階段的主要目標是在堅持規范管理的基礎上，加強對員工的培養和授權，牽引員工主動負責和團隊協作，以應對多元的業務關系和快速變化的內外部環境。
支持導向會支撐企業走過很長一段時間，直至其傳統業務受到挑戰，則企業將再次進入更高層級的創新導向階段，開啟一個新的循環。
二、管好需求
需求是動力的根源，管好需求，第一是要了解組織成員有哪些需求，包括生理、安全、社會、尊重、自我實現等，這方面容易出現的問題是對組織成員的需求“泛泛而談、不求甚解”。
例如，我在給一家新創立企業做咨詢的時，訪談到其中一位職業經理人，他說公司的很多制度都不完善，各部門權責劃分也不明確，大家做事沒有章法、雜亂無序，而且老板動輒就說干不好就走人，讓人感到很不適應。當聽到這些反饋時，我的第一反應就是他在這個企業中是缺乏安全感的。
再舉個例子，筆者遇到的另一家企業，公司成立十幾年了還未建立起規范的考核與激勵體系，平時沒有考核，到年底了老板根據各部門表現給予一定獎金，這就造成了一個問題，既然不考核，那么干好干壞都一樣，大家都不愿多干活，遇到問題都是能推就推，為什么會出現這種現象？因為忽視了人們對公平的追求。
第二是了解不同人員的需求特點，針對不同人員設計不同的激勵方案。對于基層員工，側重物質激勵，對于高層員工，側重用事業、成就、榮譽進行激勵。
三、管好人性
管好人性，首先要了解人性。
對人性的基本假設，管理界的主流觀點認為，人性總體是積極的，只要給予適當激勵，人就能做出負責任的行為，但同時人也有消極的一面，當缺乏約束時往往會出現消極懈怠甚至濫用權力的問題。所以，任正非說：“在新時期、新時代我們更多要通過文化、制度和流程來建立越來越科學化的管理，同時越來越放權，越來越要加大監控的力度，這是兩個輪子，都得并行的運行。”
除此之外，領導者要多學習和了解一些其他的心理特點，例如，趨利避害、從眾心理、追求公平、責任分散等。
在了解人性特點的基礎上，更重要的是順應人性設計合理的機制。
例如華為三權分立的干部任用機制，業務部門有干部提名權/建議權，人力資源部門有干部評議權/審核權，黨委有干部否決權/彈劾權，將權力分散到三個部門，有效地防止了權力尋租和拉幫結派。
實踐證明，基于人性設計組織模式和管理機制，可以減少內耗，控制風險，往往是最“節能”、風險最低的。
領導者除了順應人性設計機制，還要有意識地營造一種正向的環境，包括保持樂觀心態，經常宣導正向思想，多鼓勵員工，多樹立正面典型等等，用正向的環境激發起人性善的一面，抑制惡的一面。
四、管好節奏
做企業文化管理就像炒菜一樣，既要懂得在什么時候下什么料，也要善于把握火候，所謂火候，指的就是文化管理的節奏，即在適當的時候完成適當的動作。
例如，筆者之前在企業開展行為管理時，會先開展一系列的宣傳造勢工作，通過張貼海報、發布文章、組織研討等方式，讓公司的干部員工引起重視，然后再開展一個月的試運行，等到大家了解和適應我們的工作方式了，再正式納入考核評價，這樣整個工作就很順暢。
管好節奏，最重要的是要考慮受眾的感受。例如，不能覺得一個活動效果好，隔三差五就搞活動，更不能反復開展同一個活動，作為領導者也不能頻繁地訓話，否則說的多了大家就習以為常了。發現一個典型事件后，要第一時間做出獎懲，時過境遷再去處理，效果已大大下降了?？傊?，節奏把握好了，能起到事半功倍的效果，但這需要在長期的管理實踐中積累。
五、管好士氣
士氣反映著一個組織的信心、勇氣和戰斗力，高度的自信可以喚起人的激情和潛能，使精神力量增加數十倍。
領導者對其所率領的團隊傳達積極正面的信息，能夠在很大程度上提升團隊凝聚力和戰斗力，鼓舞團隊成員以“士為知己者死”的精神來達成團隊目標。相反如果領導者總是認為自己的下屬不行，并經常表達這種負面假設，團隊成員就會下意識地通過行動來證明領導的看法是對的。
管理者要善于感知和管理團隊的士氣，當團隊士氣低落時，多傳遞正向信息，給予正向激勵；當組織中出現驕氣和浮躁氛圍時，領導者要牽引干部員工更多地發現問題，傳遞壓力，提升張力。寬嚴相濟，營造一個“團結、緊張、嚴肅、活潑”的組織氛圍。
六、管好期望
經濟學有一個公式：幸福=效用/期望值。同樣的事物效用大致是相當的，但是期望值越高，則幸福感越少。
網上有這樣一個案例，有家企業，面對金融危機和企業效益的不景氣，先傳出公司即將“裁員”的小道消息，員工人人自危，擔心自己被裁回家。過了一段時間后，高管組織召開高層會議，決議“要與員工共渡難關，決不裁員”，但是好消息是有條件的，今年的年終獎、調薪計劃取消。此消息一出，員工松了一口氣，不用擔心失業了，至于年終獎沒有就沒有吧。眼看到了年底，老板又突然宣布“鑒于員工的優秀表現，公司在困難之際仍然拿出一部分資金，給大家發一點過節費”，雖然過節費不多，但對于員工而言卻是“意外之得”，因而個個都很高興，感念企業的付出。
近年來，網絡對華為、阿里、騰訊等明星企業的宣傳，一方面讓我們看到了優秀企業的先進做法，但另一方面也無形中提升了人們的期望，造成很多企業即使努力地改善福利待遇，員工的敬業度和滿意度仍然不高，這就牽涉到一個員工期望管理的問題。
員工期望管理并不是說要刻意降低員工期望，而是要指引員工在客觀事實的基礎上形成合理的期望，使個人期望與自身努力和企業發展水平相適應。
做好期望管理，需要企業從一開始就明確激勵導向和原則。例如《華為基本法》第七十條規定：“公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關?！?/span>
另外，公司要根據自身發展水平和競爭策略制定適當的激勵政策，不能為吸引和留住人才許以過高的承諾。
而且公司在實施各種獎勵時，要把握獎勵的幅度和頻次，不能一次給予過高的獎勵，之后很長時間都不見獎勵，也不能頻繁的獎勵，讓員工覺得獎勵很“廉價”。
部分資料來源：華夏基石管理評論
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