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企業(yè)成長(zhǎng)中的變革阻力是文化問(wèn)題。在企業(yè)變革中表面上是利益調(diào)整的矛盾，深層次是文化融合問(wèn)題，表現(xiàn)為兩方面：一是文化與戰(zhàn)略融合問(wèn)題；二是母子文化融合問(wèn)題。實(shí)踐中，文化與戰(zhàn)略的融合可能更多體現(xiàn)為戰(zhàn)略落地問(wèn)題，但母公司與分、子公司之間，尤其是集團(tuán)與各產(chǎn)業(yè)板塊之間的文化理念、文化慣性等要進(jìn)行融合，需要對(duì)企業(yè)文化體系進(jìn)行系統(tǒng)架構(gòu)、分項(xiàng)設(shè)計(jì)，做到集團(tuán)文化融合子公司文化的同時(shí)，又兼顧到各子公司文化適合自身業(yè)態(tài)特色。

因此，企業(yè)變革頂層設(shè)計(jì)中一項(xiàng)重要的內(nèi)容即是進(jìn)行文化基因再造。將主流文化與亞文化及多元文化整合、融合，最后形成企業(yè)內(nèi)大多數(shù)人認(rèn)同的強(qiáng)勢(shì)價(jià)值觀體系，并成為一致的行為方式的判斷標(biāo)準(zhǔn)和意識(shí)導(dǎo)向。

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第一步：文化基因再造的整體思路及方法

1.基于過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的文化傳承與揚(yáng)棄

企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，一方面，企業(yè)優(yōu)秀的做法與最優(yōu)實(shí)踐得不到系統(tǒng)總結(jié)、提煉與升華，大家對(duì)企業(yè)過(guò)往為什么成功看法不一，沒(méi)有形成優(yōu)秀文化傳承與共識(shí)；另一方面，許多管理者習(xí)慣于成功經(jīng)驗(yàn)，缺乏自我批判與創(chuàng)新精神，在管理變革與提升表現(xiàn)“文化慣性”。

因此，基于現(xiàn)實(shí)，對(duì)過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)一方面需要傳承，另一方面需要走出成功經(jīng)驗(yàn)陷阱，做到文化基因傳承與揚(yáng)棄并舉。通過(guò)企業(yè)文化診斷、學(xué)習(xí)和討論，進(jìn)行文化解凍，激發(fā)求變欲望；系統(tǒng)梳理企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)，總結(jié)以往的成功經(jīng)驗(yàn)以及成功經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮作用的約束條件。

2.基于現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的文化診斷與修正

基于企業(yè)文化診斷，深入分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的主要問(wèn)題及問(wèn)題與行為方式、思維方式、背后的價(jià)值觀念的相關(guān)性，確認(rèn)問(wèn)題產(chǎn)生的原因及解決問(wèn)題方式，形成新的價(jià)值主張與處理問(wèn)題基本原則，糾正目前不合適的理念及相關(guān)的舉措。

3.基于未來(lái)戰(zhàn)略的文化訴求與創(chuàng)新

分析戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需的文化要求，確認(rèn)現(xiàn)實(shí)文化狀態(tài)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需文化狀態(tài)的差距；同時(shí)系統(tǒng)研究標(biāo)桿企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)文化，挖掘其文化中可供借鑒的優(yōu)秀部分，構(gòu)成文化新的元素。

基于未來(lái)的事業(yè)，要充分滿足利益相關(guān)者文化訴求，由老板個(gè)人文化到全員的文化、對(duì)外開放合作的文化，增加文化張力。

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第二步：優(yōu)秀文化傳承與問(wèn)題文化修正

1.文化頂層梳理維度

理念是日常行為判斷與選擇標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化的核心是理念，一切有理念出發(fā)，但理念本身看不見、摸不著，必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理制度與全員行為“深挖”，才能梳理出相關(guān)的理念元素。

根據(jù)華夏基石的方法，企業(yè)理念一般是在“重大事件”中更容易被發(fā)現(xiàn)。

2.理念梳理后按照標(biāo)準(zhǔn)分類

按照“關(guān)鍵事件”梳理出匹配的理念后，進(jìn)行判斷與分類，主要基于是否“支持未來(lái)核心能力形成”、“現(xiàn)在與未來(lái)績(jī)效”兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，具體按照“可傳承的文化”、“需要變革的文化”、“需要灰度處理文化”進(jìn)行分類：

傳承文化：基于企業(yè)的現(xiàn)在與未來(lái)，過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)秀文化還繼續(xù)發(fā)揮作用的部分，需要傳承與發(fā)揚(yáng)。

變革文化：基于企業(yè)的現(xiàn)在與未來(lái)，有些文化已經(jīng)失效、造成現(xiàn)實(shí)問(wèn)題矛盾或者阻礙企業(yè)未來(lái)發(fā)展，則需要修正與變革。

灰度文化：基于企業(yè)的現(xiàn)在與未來(lái)，有些文化一部分失效但同時(shí)一部分繼續(xù)有用，則需要把握“度”的平衡，不走兩個(gè)極端，比如企業(yè)短期導(dǎo)向與長(zhǎng)期導(dǎo)向平衡的問(wèn)題：

成長(zhǎng)企業(yè)在生存期，必須關(guān)注“業(yè)績(jī)”才能活下來(lái)，但是也留下了“短期導(dǎo)向”的文化烙印，以業(yè)績(jī)論英雄，過(guò)度關(guān)注短期目標(biāo)達(dá)成，因此，長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性行為或者是未來(lái)才能夠產(chǎn)生業(yè)績(jī)和效益的行為，因?yàn)槎唐诤茈y見效，所以往往被忽視。

3.基于經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中提煉文化的步驟

企業(yè)文化產(chǎn)生的必要條件在于企業(yè)成員在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里保持相互間交往，并且無(wú)論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均獲得相當(dāng)?shù)摹俺删汀?。這種“成就”促使大家對(duì)類似場(chǎng)景下的決策會(huì)自覺遵守這些“判斷標(biāo)準(zhǔn)”，當(dāng)他們?cè)谔幚硭龅降膯?wèn)題時(shí)，不斷重復(fù)使用的這些解決問(wèn)題“基本準(zhǔn)則”，通過(guò)長(zhǎng)期應(yīng)用這些“準(zhǔn)則”都取得了成就，就會(huì)產(chǎn)生全員的“信條”，長(zhǎng)期不斷重復(fù)，不斷產(chǎn)生效果，就形成全員思維與行為習(xí)慣，這就形成了企業(yè)文化。

因此，基于經(jīng)營(yíng)管理行為推導(dǎo)文化元素，要按照“基于場(chǎng)景假設(shè)的策略與行為、取得成就、成為信條”這一邏輯出發(fā)，深挖這些場(chǎng)景下的文化元素。

4.基于創(chuàng)業(yè)者行為中提煉文化的步驟

上面提及的是，通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中取得大家有目共睹的“成就”促進(jìn)企業(yè)文化的形成，在企業(yè)成長(zhǎng)實(shí)踐中，企業(yè)小的時(shí)候，沒(méi)有那么多經(jīng)營(yíng)管理決策需要員工參與，企業(yè)員工更多的是在日常工作行為中取得“成就”，促進(jìn)企業(yè)文化的形成。

特別在企業(yè)早期，企業(yè)文化是不成文的，企業(yè)有無(wú)形的價(jià)值觀主導(dǎo)員工的思維與行為方式，但這些價(jià)值觀寫不出來(lái)，甚至也說(shuō)不出來(lái)，大家很少公開討論這些隱藏的價(jià)值觀，但老員工在日常工作行為中表現(xiàn)淋漓盡致，更多時(shí)候以一個(gè)個(gè)成功的案例故事表現(xiàn)出來(lái)，因此早期的文化更多是“做出來(lái)”了，“我不知道價(jià)值觀是什么，但我一直就是這么做的，大家也認(rèn)同，老板也認(rèn)可”。

因此，基于日常行為推導(dǎo)文化元素，按照“基于場(chǎng)景假設(shè)的策略與行為、取得成就或嘉獎(jiǎng)、成為信條”這一邏輯出發(fā)，深挖這些場(chǎng)景下的文化元素。

5.優(yōu)秀文化傳承

按照上述步驟梳理文化理念，進(jìn)行匯總，對(duì)梳理理念對(duì)未來(lái)核心能力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效繼續(xù)發(fā)揮作用的，予以傳承。

6.問(wèn)題文化修正

第一，對(duì)問(wèn)題文化修正，基本方法與優(yōu)秀文化梳理原理基本一樣，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)問(wèn)題文化診斷，要尋找問(wèn)題背后的“問(wèn)題”，也就是文化歸因（理念）。

第二，企業(yè)文化診斷要基于文化結(jié)構(gòu)進(jìn)行，比如從現(xiàn)有制度、現(xiàn)實(shí)組織行為、個(gè)人行為進(jìn)行診斷，這樣更全面。

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第三步：基于戰(zhàn)略的文化推導(dǎo)

根據(jù)戰(zhàn)略的文化推導(dǎo)可以采用兩種方法，一種是按照戰(zhàn)略報(bào)告關(guān)鍵詞排序進(jìn)行確定；另一種方法是按照戰(zhàn)略報(bào)告重大策略進(jìn)行演繹。

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第四步：各方文化融合訴求與融合

企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，事業(yè)擴(kuò)張帶來(lái)的不同背景的員工文化融合、國(guó)際化與跨文化融合、業(yè)務(wù)多元化與文化整合等問(wèn)題，必須重新塑造滿足利益相關(guān)方文化訴求。

1.員工的文化訴求

根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查、員工研討會(huì)、文化評(píng)估模型，對(duì)大部分文化訴求進(jìn)行分析梳理，比如通過(guò)“奎因模型”來(lái)推導(dǎo)。

2.企業(yè)家思想植入

根據(jù)企業(yè)家講話材料、企業(yè)家訪談等渠道，對(duì)企業(yè)家講話按照專業(yè)模塊進(jìn)行分類梳理。

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第五步：文化理念設(shè)計(jì)

1.確定理念結(jié)構(gòu)

這里所說(shuō)的企業(yè)文化理念結(jié)構(gòu)，一般包括核心理念與基本理念兩大維度，在核心理念部分直接采用一級(jí)結(jié)構(gòu)，具體包含企業(yè)使命、企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀；基本理念部分則因企業(yè)而異，一般采用兩級(jí)結(jié)構(gòu)（如海爾），少部分企業(yè)采用三級(jí)結(jié)構(gòu)（如華為）。

對(duì)于基本理念的一級(jí)結(jié)構(gòu)，一般基于企業(yè)核心能力、價(jià)值鏈及重要管控環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)置，如華為基本理念一級(jí)結(jié)構(gòu)包括經(jīng)營(yíng)政策（價(jià)值鏈）、組織政策與人力資源政策（核心能力）、基本控制政策（重要管控環(huán)節(jié)）；對(duì)于二級(jí)結(jié)構(gòu)，則對(duì)應(yīng)一級(jí)結(jié)構(gòu)并按照專業(yè)職能或重要度進(jìn)行細(xì)分，如華為人力資源政策對(duì)應(yīng)的二級(jí)結(jié)構(gòu)，包括人力資源管理準(zhǔn)則、員工的義務(wù)與權(quán)力、考核與評(píng)價(jià)，是基于重要度來(lái)細(xì)分；當(dāng)然有些企業(yè)則按照選、用、育、留設(shè)置，是基于人力資源管理的專業(yè)環(huán)節(jié)來(lái)細(xì)分。在實(shí)際操作中，一般借鑒華為范式的基礎(chǔ)上進(jìn)行簡(jiǎn)化處理。

2.理念文化元素關(guān)鍵詞確定

根據(jù)華夏基石方法論，企業(yè)文化理念先根據(jù)不同維度提取理念核心元素（關(guān)鍵詞）并排序，從中選取適合的方案（對(duì)于多業(yè)態(tài)企業(yè)，核心理念要統(tǒng)一，對(duì)各板塊的理念可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)理念體現(xiàn)，或者由各板塊依據(jù)核心理念進(jìn)行自主制定）。

3.理念內(nèi)涵詮釋

根據(jù)華夏基石的觀點(diǎn)，企業(yè)文化理念內(nèi)容表達(dá)不同于廣告語(yǔ)，一般追求原汁、原味，不需要人工添加任何味精，要100%的真實(shí)，只有真實(shí)，才可能被信賴，理念才可能變成信念，在這方面很多企業(yè)陷入誤區(qū)，盲目追求個(gè)性化、時(shí)尚化，企業(yè)文化理念是較長(zhǎng)時(shí)間不變的，如《華僑城憲章》中明確指出10年不變，因此要精準(zhǔn)表達(dá)為要。

關(guān)于價(jià)值觀表達(dá)的維度，可以按照“是什么、為什么、做什么”中1-3個(gè)維度表達(dá)，這里以“客戶至上”價(jià)值觀詮釋演示。

部分資料來(lái)源：華夏基石管理評(píng)論