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對(duì)于我們來(lái)講，環(huán)境發(fā)生這么大的變化，我們應(yīng)該怎么更新自己企業(yè)的管理理論？就變成一個(gè)重點(diǎn)。我理解有六個(gè)更新。

一、要從增長(zhǎng)即經(jīng)營(yíng)到超越增長(zhǎng)的追求

第一，要從增長(zhǎng)即經(jīng)營(yíng)到超越增長(zhǎng)的追求。我們過(guò)去若干年大家經(jīng)營(yíng)就等同于增長(zhǎng)。比如到哪個(gè)企業(yè)，如果不討論增長(zhǎng)，人家就認(rèn)為你不是實(shí)戰(zhàn)派，是理論派，不接地氣，大家都是用增長(zhǎng)。比如說(shuō)企業(yè)的組織和管理原則是圍繞著增長(zhǎng)來(lái)的，每年大家先討論市場(chǎng)的增幅，資源配置要圍繞著增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)展開(kāi)。分享也是增量分享，大家多理解這個(gè)邏輯，長(zhǎng)期以來(lái)造成我們大多數(shù)的公司越是機(jī)制做得好的公司，越是增長(zhǎng)依賴(lài)型的公司，大家都是為了顯而易見(jiàn)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)來(lái)配置資源。在當(dāng)前的形勢(shì)下，很多企業(yè)的問(wèn)題就出現(xiàn)了，比如當(dāng)增長(zhǎng)沒(méi)有那么大空間的時(shí)候，仍然大量資源配置到增長(zhǎng)的時(shí)候，配置資源就沒(méi)有帶來(lái)市場(chǎng)結(jié)果，利潤(rùn)出現(xiàn)惡化。而且資源被短期配置，我們發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)期的機(jī)會(huì)往往是看不清的，長(zhǎng)期的機(jī)會(huì)很難把它等同于增長(zhǎng)。

所以，在這種情況下，很多機(jī)會(huì)不再顯而易見(jiàn)，機(jī)會(huì)要更長(zhǎng)時(shí)間評(píng)估，必須依據(jù)實(shí)實(shí)在在的能力去獲勝。我們?cè)卺t(yī)療產(chǎn)業(yè)，新能源產(chǎn)業(yè)，尤其是討論第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)的時(shí)候，討論這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候甚至超越現(xiàn)在的戰(zhàn)略周期。比如說(shuō)我們學(xué)華為，一般是三年滾動(dòng)戰(zhàn)略，這里面的變量都在五年、十年以上。所以，你在增長(zhǎng)配置資源的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)理論不能支持現(xiàn)在面臨的矛盾。對(duì)我們企業(yè)來(lái)講，我們第一個(gè)轉(zhuǎn)型就是在增長(zhǎng)之上還有什么目標(biāo)，比如真正的驅(qū)動(dòng)力是使命和價(jià)值觀，行業(yè)必須解決客戶(hù)痛點(diǎn)，對(duì)客戶(hù)長(zhǎng)期價(jià)值的洞察，企業(yè)應(yīng)該在增長(zhǎng)之上完善理論。

二、以競(jìng)爭(zhēng)為基點(diǎn)轉(zhuǎn)向以顧客價(jià)值為基點(diǎn)

第二，以競(jìng)爭(zhēng)為基點(diǎn)轉(zhuǎn)向以顧客價(jià)值為基點(diǎn)。在戰(zhàn)略理論里有三個(gè)戰(zhàn)略三角形，所有戰(zhàn)略無(wú)非是在三個(gè)關(guān)系當(dāng)中博弈。打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，滿(mǎn)足客戶(hù)要求，提高自己的能力，三位一體中來(lái)平衡戰(zhàn)略。我們其實(shí)在過(guò)去若干年，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略基點(diǎn)是以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為前提的。比如說(shuō)與增長(zhǎng)即經(jīng)營(yíng)同樣的話(huà)，就是市場(chǎng)份額即戰(zhàn)略，很多企業(yè)都在搶市場(chǎng)份額當(dāng)戰(zhàn)略。所以，搶奪市場(chǎng)份額的本質(zhì)是打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法滿(mǎn)足規(guī)模優(yōu)勢(shì)。所以，大家一看暢銷(xiāo)書(shū)，一定是打勝仗，類(lèi)似于這樣的。如果不談打勝仗，這個(gè)企業(yè)就太理論化了，太不實(shí)戰(zhàn)了。

我們看到一個(gè)現(xiàn)象，資源就是消耗，一打仗就消耗，開(kāi)局就是內(nèi)卷。當(dāng)你面臨著機(jī)會(huì)是行業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)候，這種策略是對(duì)的，只要搶到了市場(chǎng)份額，就搶到了市場(chǎng)紅利。當(dāng)市場(chǎng)穩(wěn)定的時(shí)候，我們何以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，超越內(nèi)卷？所謂的升維，就是要把以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基點(diǎn)，轉(zhuǎn)向以創(chuàng)造顧客價(jià)值為基點(diǎn)，戰(zhàn)略三角形里的顧客價(jià)值就成為了第一變量，競(jìng)爭(zhēng)干擾是第二變量，當(dāng)成干擾變量來(lái)處理。所以，這個(gè)思維是根深蒂固的，大家可以去反思。

三、從分好錢(qián)到創(chuàng)造歸屬感

第三，從分好錢(qián)到創(chuàng)造歸屬感。前面說(shuō)增長(zhǎng)即經(jīng)營(yíng)，份額即戰(zhàn)略，還有一個(gè)就是分好錢(qián)就是管理。大家都學(xué)華為，任總說(shuō)過(guò)一句話(huà)，錢(qián)分好了，問(wèn)題就解決一大半了。這成為過(guò)去若干年企業(yè)里面管理的重點(diǎn)，所以分錢(qián)這件事讓很多人掙到了錢(qián)。當(dāng)機(jī)會(huì)充裕的時(shí)候，作戰(zhàn)欲望就是第一變量。我們知道分錢(qián)的基本邏輯就是在增量中分錢(qián)，當(dāng)你市場(chǎng)受阻的時(shí)候，我們遇到了挑戰(zhàn)，激勵(lì)成本就會(huì)越來(lái)越高。中國(guó)企業(yè)在人工成本上已經(jīng)很高了，單純?cè)谶@里面創(chuàng)新其實(shí)空間已經(jīng)很難了。很多人是因?yàn)殄X(qián)來(lái)干活，當(dāng)你回歸創(chuàng)新，回歸價(jià)值邏輯的時(shí)候，創(chuàng)造價(jià)值的張力不夠，為錢(qián)而工作的動(dòng)力就不夠了，我稱(chēng)之為叫創(chuàng)造歸屬感。真正企業(yè)的動(dòng)力來(lái)自于員工愿不愿意對(duì)企業(yè)的成功承擔(dān)責(zé)任，這來(lái)自于歸屬感。尤其是在民營(yíng)企業(yè)里缺乏歸屬感是很主要的矛盾，即便是私營(yíng)企業(yè)，公司仍然是公共的。此外還有創(chuàng)造、尊重、成長(zhǎng)、公平公正，應(yīng)該是在分錢(qián)之外所要升維的問(wèn)題。

四、從移植到基于價(jià)值的引入和創(chuàng)造

第四，從移植到基于價(jià)值的引入和創(chuàng)造。以前我們企業(yè)做管理不復(fù)雜，職能部門(mén)都是怎么導(dǎo)入管理？是從外部引入管理，看看大咖在講什么，施煒老師怎么講，看華為怎么搞，美的怎么搞，然后導(dǎo)入我的公司。從外部推動(dòng)內(nèi)部的管理，在過(guò)去我們的管理基本上都是從別人那兒移植，但是成效并不大?，F(xiàn)在引入管理的時(shí)候，還是要基于價(jià)值的引入和創(chuàng)造。管理的合法性不能來(lái)自于外部，一定來(lái)自于對(duì)經(jīng)營(yíng)的覺(jué)察上，內(nèi)心是不是認(rèn)為這么干能帶來(lái)成果，我認(rèn)為這在企業(yè)內(nèi)部是關(guān)鍵性的變化。很多企業(yè)搞這個(gè)搞那個(gè)千頭萬(wàn)緒，還是該評(píng)估自己要什么。

五、從追風(fēng)口到重管理

第五，從追風(fēng)口到重管理。一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)里其實(shí)有三種利潤(rùn)。第一種利潤(rùn)是風(fēng)口利潤(rùn)，來(lái)自于機(jī)會(huì)，只要踏進(jìn)去了，就能賺錢(qián)。什么叫機(jī)會(huì)？即便做得很差，也能賺到錢(qián)。還有是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，在這個(gè)機(jī)會(huì)窗產(chǎn)生的時(shí)候，利用時(shí)間差提前做了布局，比如說(shuō)你提前獲得了有效率的渠道，提前獲得了被低估的資源，那就能賺到錢(qián)。但是會(huì)發(fā)現(xiàn)隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的持久，風(fēng)口遲早會(huì)關(guān)閉，第三塊利潤(rùn)來(lái)自于管理利潤(rùn)。所謂管理利潤(rùn)，我看到的同一個(gè)機(jī)會(huì)，我比你響應(yīng)快，我看到同一個(gè)產(chǎn)品，我做的品質(zhì)比你好，成本比你低，就是在實(shí)現(xiàn)的能力上比你強(qiáng)。我們看華為，厲害之處就在于跟你看到同樣機(jī)會(huì)的時(shí)候，它管理的精準(zhǔn)度比你強(qiáng)。我一直認(rèn)為華為對(duì)中國(guó)企業(yè)的貢獻(xiàn)其實(shí)是重視管理，把管理當(dāng)成企業(yè)的最重要的一門(mén)技術(shù)，技術(shù)積累就很高。

六、從談組織到建組織

第六，從談組織到建組織。我發(fā)現(xiàn)我們中國(guó)的企業(yè)家談管理比西方多，談組織也多。我們看喬布斯的傳記，都在談怎么搞iPhone上，我們都是講把能力建在組織上。我們?nèi)匀徊粵](méi)看到有多少企業(yè)在建設(shè)組織上掌握了要領(lǐng)。盡管有那么多理論。第一是超越個(gè)體，要比個(gè)體相加更有力量，第二是跨越時(shí)空，前人想明白的事情，后人不需要再重新想一遍，所有人都立足于創(chuàng)造，而不去做過(guò)去已經(jīng)干過(guò)的事。華為早年建組織，建得特別重，一定要把有些人形成的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成某版方法流程工具。后來(lái)的人用了流程，用了模板，就得到了前人的賦能，組織能力是這樣產(chǎn)生的，當(dāng)事人只需要干別的。

現(xiàn)在的智能化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)思考這個(gè)問(wèn)題就變得簡(jiǎn)單了，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的組織有三部分構(gòu)成。第一，濕件，就是人的頭腦；第二是軟件，就是工具、模板、流程、方法；第三，硬件，需要硬件的投入?，F(xiàn)在硅谷企業(yè)認(rèn)為組織應(yīng)該建立在軟件系統(tǒng)上，因?yàn)橛布?jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以獲得，人也可以獲得，只要出足夠的錢(qián)，你的人就不是你的人，真正一個(gè)企業(yè)積累的軟件系統(tǒng)，流程、模板、工具、信息化系統(tǒng)、管理體系，這叫建組織。

最后，企業(yè)就像植物，無(wú)法脫離環(huán)境，要想活下去，唯有對(duì)環(huán)境敏感，做出適時(shí)的調(diào)整。

部分資料來(lái)源：華夏基石管理評(píng)論