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1961年，來(lái)訪的英國(guó)蒙哥馬利元帥問(wèn)教員有什么工作訣竅，老人家說(shuō)“我善于總結(jié)”。

在工作生活中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，最厲害的人也都是勤于總結(jié)的人。在經(jīng)營(yíng)管理中，我們稱(chēng)這種總結(jié)為復(fù)盤(pán)。

通過(guò)復(fù)盤(pán)，無(wú)論是管理者還是員工都會(huì)得到更多的信息和成長(zhǎng)。但每次咨詢(xún)中，都會(huì)有老板疑惑不解，不理解其價(jià)值和內(nèi)涵。

所以，今天談?wù)勅绾胃哔|(zhì)量復(fù)盤(pán)。

01

什么是復(fù)盤(pán)？

舉例。

在月底的時(shí)候，管理者和員工以及HR在一起，圍繞本月的結(jié)果，設(shè)想到月初，再來(lái)一遍的話，有哪些事可以做得更好，有哪些可以復(fù)制的好經(jīng)驗(yàn)，有哪些需要提升的地方，我們的心態(tài)怎么樣，價(jià)值觀有沒(méi)有得到很好的貫徹。

這樣，一方面，管理者不僅可以及時(shí)掌握業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的問(wèn)題，還可以了解團(tuán)隊(duì)的整體情況，員工能力和心態(tài)跟當(dāng)前的業(yè)務(wù)是否匹配，有哪些可以提升的地方，從而制訂改進(jìn)方案，推進(jìn)下一階段的業(yè)務(wù)發(fā)展。

另一方面，在這個(gè)過(guò)程中，員工對(duì)于業(yè)務(wù)執(zhí)行和價(jià)值觀也會(huì)有新的理解和認(rèn)知，掌握新的策略方法，獲得成長(zhǎng)。

什么是有質(zhì)量復(fù)盤(pán)？

標(biāo)準(zhǔn)是通過(guò)對(duì)事情的剖析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，讓員工、管理者、公司共同獲得成長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞是成長(zhǎng)。

也就是說(shuō)，不僅僅回顧上一階段具體的行為動(dòng)作，更會(huì)深入分析行為背后的思維方式和最底層的心態(tài)、價(jià)值觀。

剖析得越深，總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)越多，獲得的成長(zhǎng)越大，質(zhì)量也就越高。

當(dāng)一場(chǎng)高質(zhì)量的復(fù)盤(pán)結(jié)束后，心力被激活，腦力被打通，參與者會(huì)有一種豁然開(kāi)朗的舒暢感，接下來(lái)的動(dòng)作也會(huì)更有體系和力量。

這就是復(fù)盤(pán)的魅力所在。

很多老板問(wèn)我為什么他們公司的復(fù)盤(pán)沒(méi)有效果，還會(huì)被員工和管理者厭煩。

原因就在于，在復(fù)盤(pán)過(guò)程中，只停留在表面，走流水賬，缺乏深度碰撞，也沒(méi)有總結(jié)出可落實(shí)的經(jīng)驗(yàn)。

復(fù)盤(pán)分成兩種，一種是正式的復(fù)盤(pán)，另一種是隨時(shí)隨地的復(fù)盤(pán)。

先說(shuō)正式的復(fù)盤(pán)。

所謂正式首先有固定的時(shí)間周期，一般前線業(yè)務(wù)端的復(fù)盤(pán)是按照月度來(lái)做的，原因是業(yè)務(wù)變化比較快，所以要及時(shí)掌握員工的個(gè)人成長(zhǎng)和市場(chǎng)情況，中臺(tái)通常以一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束為周期做復(fù)盤(pán)。

有的老板把復(fù)盤(pán)和績(jī)效考核搞在一起，但兩者之間也有重大區(qū)別，相比績(jī)效考核，復(fù)盤(pán)周期短，不打分，是為績(jī)效做鋪墊。

參與復(fù)盤(pán)的人員，除了被復(fù)盤(pán)的人員，還有被復(fù)盤(pán)人員的上級(jí)、上級(jí)的上級(jí)、HR。

在對(duì)高層管理者的復(fù)盤(pán)中還會(huì)有財(cái)務(wù)、相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起參與，比如市場(chǎng)部、運(yùn)營(yíng)部等。

這些人會(huì)從不同維度對(duì)員工這一階段的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行剖析，就像醫(yī)院里的核磁共振一樣做一個(gè)全方位診斷。

在分工上，主要由直接管理者和員工進(jìn)行溝通碰撞，HR在旁記錄和促成高質(zhì)量的對(duì)話。

所謂高質(zhì)量的對(duì)話就是讓對(duì)話雙方保持在一個(gè)較高的維度上，不拘泥于自己和當(dāng)下，不讓對(duì)話陷在某一個(gè)點(diǎn)上。

上級(jí)的上級(jí)大多數(shù)是在觀察，過(guò)程中除非談話偏了或者卡殼了，一般不過(guò)多干涉，最后做總結(jié)。

財(cái)務(wù)或者相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人則會(huì)從他們的視角，幫助被復(fù)盤(pán)的人看到更多細(xì)節(jié)。

這是正式的復(fù)盤(pán)，通常一個(gè)人做完大概要兩個(gè)小時(shí)，遇到特殊問(wèn)題時(shí)間還會(huì)更長(zhǎng)。

我曾經(jīng)在復(fù)盤(pán)一個(gè)下屬的時(shí)候創(chuàng)下單人8個(gè)小時(shí)的紀(jì)錄。

然后是隨時(shí)隨地的小復(fù)盤(pán)。

也就是在日常工作中，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隨時(shí)復(fù)盤(pán)。

比如銷(xiāo)售主管陪訪完后，跟銷(xiāo)售員一起對(duì)剛剛的過(guò)程進(jìn)行復(fù)盤(pán)，及時(shí)調(diào)整。

通常有三個(gè)小場(chǎng)景。

一是在業(yè)務(wù)中，比如主管陪訪結(jié)束后的總結(jié)。

二是在每天的日?qǐng)?bào)、周報(bào)里，對(duì)員工經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、業(yè)務(wù)疑問(wèn)的回復(fù)。

為什么有些員工不愿意寫(xiě)周報(bào)？很多情況下是因?yàn)樗麑?xiě)了之后并沒(méi)有得到管理者的及時(shí)回復(fù)。

三是在日常溝通中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題也要及時(shí)輔導(dǎo)。

無(wú)論是正式復(fù)盤(pán)，還是隨時(shí)隨地復(fù)盤(pán)，其實(shí)都是為了對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)并給出反饋。

只不過(guò)正式復(fù)盤(pán)針對(duì)的是一段時(shí)間內(nèi)的工作，剖析得會(huì)比較深。

隨時(shí)隨地復(fù)盤(pán)則可能針對(duì)某一件事，程度上會(huì)淺一些。

接下來(lái)跟大家分享一下正式復(fù)盤(pán)的步驟，分為復(fù)盤(pán)前、復(fù)盤(pán)中和復(fù)盤(pán)后。

復(fù)盤(pán)前的準(zhǔn)備工作可分為兩部分：

一是管理者要準(zhǔn)備的，主要包括時(shí)間、地點(diǎn)、參與人員、過(guò)往業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)和本次復(fù)盤(pán)的基調(diào)。

時(shí)間上，復(fù)盤(pán)通常放在月初，一方面是對(duì)上個(gè)月做個(gè)總結(jié)，另一方面對(duì)新一個(gè)月的工作鼓鼓氣。

地點(diǎn)并不拘泥于總部，跨區(qū)域的可以放到業(yè)績(jī)最好的區(qū)域，當(dāng)作精神鼓勵(lì)。

在業(yè)績(jī)超額完成的情況下，甚至還可以去國(guó)內(nèi)外著名景區(qū)開(kāi)閉門(mén)會(huì)。

過(guò)往業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，不僅要有結(jié)果數(shù)據(jù)，還要有過(guò)程數(shù)據(jù)，例如，拜訪量、轉(zhuǎn)化率等。

只有通過(guò)過(guò)程數(shù)據(jù)才能看到更多細(xì)節(jié)，看出問(wèn)題的本質(zhì)。

二是被復(fù)盤(pán)人要準(zhǔn)備的，主要就是復(fù)盤(pán)的報(bào)告材料。

材料里要有結(jié)果和過(guò)程數(shù)據(jù)、實(shí)施的策略、總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)、需要改進(jìn)的地方和下個(gè)月的計(jì)劃。

維度上分成業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)背后的策略、團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)、心態(tài)與文化價(jià)值觀三個(gè)層面，員工可以圍繞這三點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)。

數(shù)據(jù)要實(shí)事求是，不能避重就輕，分析一定要有深度。

如何看員工準(zhǔn)備得用不用心，可以看看他在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和分析需要改進(jìn)的地方時(shí)，用的是大而空、放之四海而皆準(zhǔn)的書(shū)面語(yǔ)言，還是具備場(chǎng)景、顆粒度，能真正實(shí)施落實(shí)的語(yǔ)言；在分析失敗的原因時(shí)，是客觀原因比較多，還是從自我出發(fā)找原因。

通常情況下，用大而空的語(yǔ)言，只找客觀原因的準(zhǔn)備是沒(méi)有走心的，是為了應(yīng)付工作而寫(xiě)的。

02

什么是大而空呢？

舉個(gè)例子。

比如上個(gè)月公司的業(yè)績(jī)不好，在分析原因的時(shí)候，負(fù)責(zé)人列了很多原因，像剛剛進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)、對(duì)這個(gè)市場(chǎng)還不了解，員工的心態(tài)不好，對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)出了錯(cuò)誤。

解決方案是下個(gè)月要多找?guī)讉€(gè)客戶(hù)聊天，多跟員工談心。

這些都屬于大而空，沒(méi)有落實(shí)到具體工作上。

什么是客觀原因？

比如客戶(hù)突然改變主意、某些軟件系統(tǒng)出了問(wèn)題、其他部門(mén)的支持不夠，這些都是客觀原因。

因?yàn)閺?fù)盤(pán)的目的是成長(zhǎng)。

如果他提了很多客觀原因，就沒(méi)辦法幫他成長(zhǎng)。

作為上級(jí)，一定要警惕這類(lèi)情況。

如何解決這類(lèi)情況呢？

要提升追問(wèn)的能力。

對(duì)于大而空的表述要不斷地追問(wèn)顆粒度，比如跟員工談心，那就要問(wèn)跟誰(shuí)談、談什么問(wèn)題、在什么場(chǎng)景下談、要解決什么問(wèn)題。

要通過(guò)這樣的追問(wèn)一直問(wèn)到可執(zhí)行的顆粒度。

對(duì)于客觀原因，追問(wèn)的方向就要緊扣"你在這件事情中做出了哪些努力"，比如別的部門(mén)不配合，那你問(wèn)過(guò)對(duì)方為什么不配合嗎？是哪些原因?qū)е碌模坑袥](méi)有做過(guò)什么改變這種情況？效果怎么樣？只有問(wèn)到他自己的層面才能幫他解決問(wèn)題。

03

高質(zhì)量復(fù)盤(pán)中的流程

1.管理者明確面談的基調(diào)、目的和意義。

這一步的作用是建立一個(gè)互相信任、同頻的場(chǎng)域。

有些公司因?yàn)椴扇×隋e(cuò)誤的復(fù)盤(pán)方式和出發(fā)點(diǎn)，員工會(huì)認(rèn)為公司復(fù)盤(pán)是為了挑毛病，想扣錢(qián)。

一旦員工有了這個(gè)想法后，就會(huì)有防備心理，整個(gè)復(fù)盤(pán)過(guò)程就會(huì)很緊張，也難以挖掘經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)點(diǎn)。

如果復(fù)盤(pán)還沒(méi)有形成習(xí)慣，開(kāi)場(chǎng)要先寒暄，肯定這一段時(shí)間員工的工作，明確復(fù)盤(pán)是用來(lái)幫助大家一起成長(zhǎng)的。

這樣，管理者和員工會(huì)處于一個(gè)放松、同頻、互相信任的場(chǎng)域，工作才能往下推進(jìn)。

2.員工進(jìn)行自我總結(jié)，管理者適當(dāng)回應(yīng)和探討。

這一步主要由員工進(jìn)行總結(jié)陳述，說(shuō)一說(shuō)這段時(shí)間的成果，過(guò)程中的一些策略和背后的心態(tài)、價(jià)值觀。

有些管理者在做復(fù)盤(pán)的時(shí)候很喜歡發(fā)表自己的看法，甚至直接打斷員工的發(fā)言，開(kāi)始長(zhǎng)篇大論。

其實(shí)這是不可取的，因?yàn)閺?fù)盤(pán)的目的首先是幫助員工成長(zhǎng)，所以主角一定是員工，而不是管理者。

3.雙方深度溝通，充分挖掘細(xì)節(jié)和內(nèi)心。

這個(gè)就像病人看病一樣，病人說(shuō)自己頭疼，但其實(shí)未必是頭的問(wèn)題，所以醫(yī)生會(huì)進(jìn)行一系列追問(wèn)，才能發(fā)現(xiàn)最終的病因。

所以在做復(fù)盤(pán)的時(shí)候，員工所提的問(wèn)題，不一定是本質(zhì)原因，我們需要不斷追問(wèn)、探討，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的本質(zhì)，并給出解決方案。

這個(gè)步驟一般需要一個(gè)小時(shí)以上，甚至更長(zhǎng)。

同時(shí)，這一步也最容易起沖突，因?yàn)楫?dāng)我們?cè)噲D挖掘細(xì)節(jié)問(wèn)題的時(shí)候，員工一方面可能在回避這些追問(wèn)，因?yàn)樽穯?wèn)會(huì)把自己沒(méi)有做好的事情暴露出來(lái)，讓人比較難堪。

或者我們的提問(wèn)方法不對(duì)，員工認(rèn)為我們?cè)谡也陜海蜁?huì)不自覺(jué)地進(jìn)行防御、抵抗。

04

復(fù)盤(pán)的4重心態(tài)要注意

1.客套

所謂客套也就是都說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的話，這說(shuō)明復(fù)盤(pán)雙方對(duì)復(fù)盤(pán)不重視，走過(guò)場(chǎng)，并不期望通過(guò)復(fù)盤(pán)拿到什么結(jié)果。

比如員工在分析數(shù)據(jù)的時(shí)候，只說(shuō)好的部分，不好的避而不談。

在總結(jié)原因的時(shí)候，多說(shuō)客觀原因，不斷甩鍋。

管理者在點(diǎn)評(píng)的時(shí)候也只說(shuō)一些"干得不錯(cuò)""再努力一下""還需要磨煉一下"這種不能實(shí)際落實(shí)的客套話。

整個(gè)流程可能半個(gè)小時(shí)就完了，最后你好我好大家好，笑呵呵地走出會(huì)議室。這樣的復(fù)盤(pán)沒(méi)有任何效果，持續(xù)下去大家都會(huì)疲憊。

這種心態(tài)的原因主要是出在公司層面或者管理者。

其一，公司層面沒(méi)有把復(fù)盤(pán)放在重要的位置，員工就會(huì)認(rèn)為復(fù)盤(pán)只是走個(gè)形式。

其二，管理者本身不夠重視，沒(méi)有把充足的時(shí)間、精力放在復(fù)盤(pán)上。

其三，管理者沒(méi)有掌握方法，不能挖掘到深層次的東西，也不能讓員工得到成長(zhǎng)。

如何避免客套？

一方面，公司層要足夠重視，營(yíng)造復(fù)盤(pán)的氛圍，管理者要付出時(shí)間，每個(gè)員工的復(fù)盤(pán)起碼要保證兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間。

管理者每月都應(yīng)花至少三天用在復(fù)盤(pán)上。

另一方面，管理者要煉就一雙慧眼，在日常工作過(guò)程中就要發(fā)現(xiàn)員工身上的細(xì)節(jié)和案例，進(jìn)行深度剖析，幫助員工成長(zhǎng)。

做到這兩點(diǎn)之后，員工就會(huì)知道復(fù)盤(pán)的重要性，也知道了如何準(zhǔn)備復(fù)盤(pán)，就會(huì)避免客套的情況。

2.碰撞

這個(gè)環(huán)節(jié)的特征是直抒己見(jiàn)。

因?yàn)殡p方的視角不同、信息量不同，所以對(duì)于同一件事情會(huì)有不同的思維方式。

當(dāng)不同的思維方式相遇時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生碰撞。

正是這種碰撞，可以讓我們看到多角度、多層次的視野盲區(qū)。

在碰撞的過(guò)程中，管理者跟HR經(jīng)理要把握度，本著"沖突的和諧"原則，通過(guò)事分析人，做評(píng)價(jià)要有充足的案例依據(jù)，不能依靠主觀印象進(jìn)行評(píng)價(jià)攻擊。

3.反思

到了反思這一步，復(fù)盤(pán)漸入佳境，我們不再站在自己的角度思考，開(kāi)始敞開(kāi)胸懷，接受對(duì)方的信息，然后反思這個(gè)過(guò)程中自己有哪些沒(méi)做好的事情。

員工也會(huì)明白管理者是在幫自己解決問(wèn)題，而非找碴兒。

這時(shí)，通常是管理者引導(dǎo)員工往更深處思考，逐漸觸碰事物的本質(zhì)，某個(gè)隔閡會(huì)被消除，糾結(jié)的地方會(huì)被化解，整個(gè)人就會(huì)豁然開(kāi)朗，很多事情一下子就想通了。

4.共創(chuàng)

此時(shí)復(fù)盤(pán)雙方，你不是站在你的角度，我也不是站在我的角度。

我們拋開(kāi)自己的利益、位置、視角，出局看局，站在整體的角度看問(wèn)題，發(fā)散思考更好的解決方式。

我們會(huì)舉一反三，把經(jīng)驗(yàn)推導(dǎo)到更多可復(fù)制的地方，不再局限于當(dāng)下和某一件事。

通常有了共創(chuàng)心態(tài)，整個(gè)復(fù)盤(pán)就比較完美了。

必要的時(shí)候，可以形成文本，簽署改進(jìn)計(jì)劃書(shū)。

這樣員工在下一階段的工作中會(huì)有更好的工作方法和心態(tài)。

05

復(fù)盤(pán)注意6個(gè)核心點(diǎn)

1.產(chǎn)出和時(shí)間成正比，千萬(wàn)不要走形式

一個(gè)復(fù)盤(pán)要圍繞業(yè)績(jī)過(guò)程和價(jià)值觀一條條剖析，才能得到結(jié)果，才有效用。

所以一個(gè)復(fù)盤(pán)的正常時(shí)間起碼要一個(gè)小時(shí)，我們通常會(huì)用三個(gè)小時(shí)，甚至一整天。

只有花這么長(zhǎng)時(shí)間，才能把事情聊透。

2.拒絕劃水，要進(jìn)入深水區(qū)

復(fù)盤(pán)要通過(guò)事成就人，最終通過(guò)人成就事，拿到最終結(jié)果，所以復(fù)盤(pán)不能停留在念PPT和結(jié)果上，要深入過(guò)程。

通過(guò)對(duì)過(guò)程細(xì)節(jié)案例的剖析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，探討問(wèn)題，深入挖掘細(xì)節(jié)和背后的價(jià)值觀、做事理念，做到人事合一，借事修人，最終解決問(wèn)題，讓個(gè)人和組織共同成長(zhǎng)。

所以我們一定要深入細(xì)節(jié)，在細(xì)節(jié)上剖析過(guò)程和過(guò)程背后的價(jià)值觀。

3.行有不得，反求諸己

因?yàn)閺?fù)盤(pán)中有一個(gè)很重要的法則，就是面對(duì)這些失誤與問(wèn)題，要思考"我"可以做什么，"我"有哪些可以改進(jìn)、成長(zhǎng)的地方，而不是對(duì)其他人或者大環(huán)境進(jìn)行批判。

對(duì)這些客觀因素哪怕分析出一本書(shū)來(lái)，對(duì)我們自己的成長(zhǎng)也沒(méi)有太多幫助。

所以復(fù)盤(pán)一定要多從自我出發(fā)，復(fù)盤(pán)人要更多地思考"我"在這個(gè)過(guò)程中如何做得更好。

4.無(wú)關(guān)者不參會(huì)

有的公司復(fù)盤(pán)時(shí)，希望其他組的成員旁聽(tīng)，及時(shí)汲取經(jīng)驗(yàn)。

實(shí)際上，當(dāng)有這么多人旁觀時(shí)，被復(fù)盤(pán)的人其實(shí)不愿意談太有深度的東西。

所以，當(dāng)有很多經(jīng)驗(yàn)可以分享時(shí)，用的是群體復(fù)盤(pán),大家可以一起學(xué)習(xí)。

如果要討論個(gè)人層面或者一些很敏感、比較私密的話題，管理者就會(huì)讓其他人離開(kāi)，只留下當(dāng)事人進(jìn)行深入探討。

5.No Surprise

有些管理者在日常工作中發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題不及時(shí)指正，而是拿小本子記下來(lái)，到了復(fù)盤(pán)時(shí)，把舊賬一翻，把記錄的問(wèn)題都拋出來(lái)。

管理者內(nèi)心可能覺(jué)得自己明察秋毫，但其實(shí)這種行為相當(dāng)于給員工判死刑，因?yàn)檫@時(shí)再為員工指正，他是沒(méi)時(shí)間改進(jìn)的。

所以員工內(nèi)心就會(huì)波濤洶涌，心想："你怎么早不說(shuō)，這個(gè)時(shí)候才提出來(lái)，分明是對(duì)我有意見(jiàn)，針對(duì)我。"

員工對(duì)于管理者的信任值就直接降到零了。

這個(gè)行為是不可取的，管理重在平常，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)反饋。

6.監(jiān)督輔導(dǎo)，重在行動(dòng)

復(fù)盤(pán)要形成記錄和改進(jìn)計(jì)劃，計(jì)劃要有時(shí)間節(jié)點(diǎn)和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，事后管理者和HR要定期監(jiān)督檢查，讓經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛘嬲鋵?shí)，人和事都能做到循環(huán)向上前進(jìn)。

只有這樣，一場(chǎng)高質(zhì)量靠譜的復(fù)盤(pán)，才能落地有效。

部分資料來(lái)源：華夏基石管理評(píng)論