
伴隨工業(yè)4.0及企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈時(shí)代的到來(lái),除了企業(yè)賽道和機(jī)會(huì)及業(yè)務(wù)模式的選擇,企業(yè)要想做強(qiáng)、做大、做久,企業(yè)與企業(yè)之間或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間最終拼的是組織能力,但我認(rèn)為企業(yè)實(shí)踐中眾多創(chuàng)始人及職能一號(hào)位或做組織的人,對(duì)此理解并非十分清晰,有的認(rèn)為就是干部管理、人才隊(duì)伍等,也有的認(rèn)為是人才盤點(diǎn)和任職資格等,還有的認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化等,我認(rèn)為這些都只是“組織大象”的一條腿或一個(gè)維度或視角,而且是組織層級(jí)的第三個(gè)層面或第四個(gè)層面即組織功能層面,本文將從組織能力的整合視角提出一個(gè)組織的整合模型,尤其是將一個(gè)有中國(guó)氣質(zhì)的詞匯,組織天道整合其中,若非得用另外一個(gè)組織詞匯表達(dá),我認(rèn)為是組織宗旨,但二者也有區(qū)別,這里需要說(shuō)明的是本文中提到的組織更多是定位在一級(jí)組織,即企業(yè)這個(gè)層面。
01 什么是組織及組織能力
組織宗旨更多是側(cè)重組織的客觀理性,如本田公司的“三喜歡原則”,稻盛和夫的利潤(rùn)“三分法”,如華為基本法確立的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理政策等,但組織天道既包含組織的客觀理性,又包含組織的生命力,如創(chuàng)始人及高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織氣質(zhì)和人才審美、組織想象等,我認(rèn)為是一個(gè)更有深度和廣度的中國(guó)式組織能力的表達(dá),之所以選取帶點(diǎn)中國(guó)式味道的這個(gè)詞匯,一方面是平時(shí)在閱讀牟宗三先生的《歷史哲學(xué)》和《政道和治道》后,結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐思考而確立的,管理名詞的表達(dá)和定義不是形式,也不是玩概念游戲,而是對(duì)東西文化怎么融通和對(duì)組織問(wèn)題的本質(zhì)思考后的總結(jié)提煉,一個(gè)好的組織詞匯的提煉和呈現(xiàn)表達(dá)可以更好地為組織問(wèn)題的解決提供創(chuàng)新的思路。
這個(gè)組織天道的提出,另一方面也源于我對(duì)組織的理解,到底什么是組織?此問(wèn)題在多年前看了肖知興老師的著作《中國(guó)人為什么組織不起來(lái)》時(shí),就在不斷地思考,后來(lái)在我重讀比利時(shí)的管理學(xué)者萊盧的《重塑組織》后,再結(jié)合多年的管理實(shí)踐,讓我對(duì)組織宗旨和使命有了更深的理解,后來(lái)我提煉出組織的定義是,一群人為組織天道或組織宗旨而連接的社會(huì)系統(tǒng),此定義中,核心要素是四個(gè),人、組織天道、連接、社會(huì)系統(tǒng)。
組織既是工具,更是目的,組織和業(yè)務(wù)是咬合在一起的,組織的很多問(wèn)題可以轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)的很多問(wèn)題也可以轉(zhuǎn)化為組織問(wèn)題,我曾經(jīng)在老板和高管團(tuán)隊(duì)上講過(guò)一句話,業(yè)績(jī)的背后是組織,組織的背后是領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)力的背后是價(jià)值觀,企業(yè)為什么會(huì)有業(yè)績(jī),為什么持續(xù)會(huì)有業(yè)績(jī),業(yè)績(jī)背后一定是做對(duì)了什么,除了市場(chǎng)機(jī)會(huì),核心就是組織能力,企業(yè)規(guī)模慢慢變大后,盡管需要流程、制度等,但優(yōu)秀或卓越的組織最終還是落實(shí)到充分發(fā)展的人,也是組織的目的,有了這個(gè),你才有業(yè)績(jī),但是業(yè)績(jī)對(duì)組織能力建設(shè)又有牽引性,企業(yè)實(shí)踐中很多時(shí)候我們是本末顛倒了,認(rèn)為組織就是為業(yè)績(jī)服務(wù),而忽略了組織本身也是目的,這里很多企業(yè)中人理解組織,就是指組織結(jié)構(gòu)和權(quán)限,其實(shí)這只是冰山上的一角,管理歸根到底還是一門人文的藝術(shù),西方稱為博雅的藝術(shù)。
綜合這兩方面,所以我提出了組織天道,我將它視為組織能力模型中的第一維度或視角,也是組織治理的核心,更是牽引了組織管理,失去了這個(gè)視角,談組織總感覺(jué)缺了一點(diǎn)靈魂,而且企業(yè)也難以做強(qiáng)和做久,因?yàn)榻M織的根和土壤都沒(méi)有,怎么內(nèi)生出組織的其他枝和干,更無(wú)法長(zhǎng)出鮮艷的業(yè)績(jī)花朵。盡管在企業(yè)實(shí)踐中做組織是先從組織的枝和干做起,但不代表組織的根和土壤不存在,此時(shí)只是隱形的存在。這里順著組織天道,我要提出的組織能力模型是七個(gè)維度或視角,組織天道、價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)體系、機(jī)制制度、人才隊(duì)伍。這七個(gè)維度中,前三個(gè)是屬于組織治理層面,后四個(gè)屬于組織管理層面。

這里順便解釋下,組織治理偏向組織宏觀和底層邏輯層面,組織管理偏向組織微觀和組織運(yùn)行層面,二者之間是相互滲透和咬合在一起,正如經(jīng)營(yíng)和管理這一對(duì)管理概念,你中有我,我中有你,真正在實(shí)踐運(yùn)行中是很難完全分開(kāi)的,只不過(guò)為了組織管理討論的需要而暫時(shí)剝離開(kāi)來(lái)。
在這七個(gè)維度中,組織天道是我提出的一個(gè)新的組織概念,其余六個(gè)大家較熟悉,我在組織天道的引領(lǐng)下進(jìn)行了組織要素的整合。此文不想展開(kāi)較多實(shí)際案例,更多想從組織的道的層面闡述清晰組織的本質(zhì)、組織能力模型的維度或視角,進(jìn)而讓組織工作者對(duì)在企業(yè)實(shí)踐中洞察組織、構(gòu)建組織能力有一個(gè)組織思想和方法論上的參考指導(dǎo),各企業(yè)1號(hào)位及高管團(tuán)隊(duì)再結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況,打造出屬于企業(yè)自己的組織能力,內(nèi)生的組織能力才是真正屬于企業(yè)的,這也就是管理的手藝和藝術(shù),真正考驗(yàn)一個(gè)管理者有沒(méi)有構(gòu)建或迭代或變革一個(gè)組織的真功夫,也是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否屬于真高管團(tuán)隊(duì)的核心關(guān)鍵指標(biāo)。
02 組織治理和組織管理
一、組織天道
我把組織能力構(gòu)建立分為組織治理和組織管理兩個(gè)層面,上文提到過(guò)組織能力模型,組織這個(gè)事談起來(lái)并不復(fù)雜,但真正落實(shí)到組織實(shí)踐中就要跨過(guò)“兩個(gè)太平洋”,一是理論知識(shí)到實(shí)踐知識(shí),二是從實(shí)踐知識(shí)再到實(shí)踐,多少人都掉進(jìn)了這兩個(gè)陷阱無(wú)法自拔,以至于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理無(wú)法突破或成效甚微,這說(shuō)起來(lái)挺簡(jiǎn)單,但真正做到非常不容易,華為做到了,所以華為成為現(xiàn)在大家都學(xué)習(xí)和實(shí)踐的一個(gè)企業(yè)。
組織管理的很多問(wèn)題其實(shí)源頭是由組織治理引起的,所以我們先談組織能力模型中組織治理層面的第一個(gè)主題,組織天道。組織天道是組織氣質(zhì)或生命力和組織理性的融合,它不是主觀的,更多還是從客觀理性這個(gè)層面去看,是見(jiàn)之于主觀的客觀組織理性,而非想當(dāng)然。
企業(yè)從成立之日起,就有了自己獨(dú)立的生命體人格,盡管1號(hào)位對(duì)組織有影響。比如確立一個(gè)企業(yè)存在價(jià)值和理由到底是什么?就像一個(gè)人的意義和價(jià)值一樣,是他能為別的企業(yè),別的組織,別的人,做什么貢獻(xiàn),做多大貢獻(xiàn)所決定。
企業(yè)家真正做企業(yè)若不能圍繞組織天道展開(kāi),不能將企業(yè)家個(gè)人的思想和理念轉(zhuǎn)化為全體成員共同認(rèn)定的宗旨原則,不能整合員工和社會(huì)的力量去辦企業(yè),企業(yè)一定難以做大。孟子曰:“民為貴,社稷次之,君為輕。是故得乎丘民而為天子,得乎天子為諸侯,得乎諸侯為大夫。”對(duì)于邦國(guó)來(lái)說(shuō),老百姓是天道,而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),客戶價(jià)值是天道,員工、合作伴、供應(yīng)商等產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的利益相關(guān)者是天道,行業(yè)趨勢(shì)和技術(shù)創(chuàng)新是天道,企業(yè)遵行組織天道而運(yùn)行必將得天助,組織天道是組織之本體,是企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的源頭。
之前讀到曾經(jīng)參與華為基本法起草的一名管理學(xué)者的一篇文章,其中提到他當(dāng)年參考了本田公司的經(jīng)驗(yàn),當(dāng)年本田公司的藤澤武夫和本田宗一郎曾有一場(chǎng)討論:“一個(gè)企業(yè)何以能夠持續(xù)發(fā)展?他發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)壽是觀察不到的,它是道,但是表象是能觀察的。不妨倒過(guò)來(lái)看,一個(gè)企業(yè)何以倒閉?首先是現(xiàn)金流斷了,比它更深層次的是產(chǎn)品不能適銷對(duì)路,再深層次的是技術(shù)問(wèn)題,再深層次的就是要有這樣優(yōu)秀的人愿意加盟這個(gè)組織,并且貢獻(xiàn)自己的力量,于是他們提出了“三喜歡原則”。
“三喜歡原則”看上去像一個(gè)價(jià)值觀,其實(shí)不是,如果一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展,首先要讓做車的員工喜歡,其次讓經(jīng)銷商喜歡,最后讓消費(fèi)者喜歡。細(xì)讀華為基本法,當(dāng)中也提出了三個(gè)喜歡的原則:顧客喜歡,員工喜歡,最后合作者喜歡。只是因?yàn)槿思乙呀?jīng)用了“三個(gè)喜歡”,他就換了一個(gè)表達(dá)方式,這就是后來(lái)看到的《華為基本法》的第一條:在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想;第二條,認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工,是企業(yè)的財(cái)富;第三條,與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的合作者共享短期利益和長(zhǎng)期價(jià)值等等。
之前的鞍鋼憲法和華僑城憲章,以及任正非講話中提到的華為公司的治理委員會(huì)和EMT輪值等,我總結(jié)提煉出來(lái)都是組織天道的實(shí)踐,讓企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中真正將老板或企業(yè)家解放出來(lái),否則企業(yè)無(wú)法做強(qiáng)、做大、做久,企業(yè)家僅靠原始的生命力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,一定要有個(gè)超常規(guī)的組織理性去為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航,這就是實(shí)踐組織天道,否則創(chuàng)始人只要一離開(kāi)企業(yè),企業(yè)就沒(méi)有生命力,二代接班(包括經(jīng)理人)和一代不同,不具有一代的戰(zhàn)功和領(lǐng)導(dǎo)地位,怎么變革都無(wú)法扭轉(zhuǎn),組織天道在一代那里沒(méi)有提煉呈現(xiàn)出來(lái)。
有人會(huì)說(shuō)企業(yè)的文化說(shuō)到底是老板文化,這里面有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),第一個(gè),盡管我們講員工、顧客喜歡等看上去像價(jià)值觀,但實(shí)際上它是組織原則;第二,如果是組織原則的話,一定不是老板文化,一定是這個(gè)組織成員共同認(rèn)定的東西,只能說(shuō)老板的價(jià)值觀對(duì)這個(gè)組織原則會(huì)有一定的影響,但最終還是由這個(gè)行業(yè)和所服務(wù)的客戶,由這個(gè)組織原則所決定的,不能說(shuō)老板更替,企業(yè)文化就換,這樣并沒(méi)有上升到組織理性層面,但這并不代表企業(yè)文化不需要變革。
我認(rèn)為企業(yè)文化看上去是一個(gè)主觀的,其實(shí)是一個(gè)客觀的理性,獨(dú)立于任何一個(gè)人,它是組織成員所共同認(rèn)定的。價(jià)值觀是講的是每一個(gè)人他自己認(rèn)定的一個(gè)假設(shè),怎樣做才能獲得什么樣的好處,但對(duì)企業(yè)來(lái)講,一定要上升到組織原則。而組織原則任何企業(yè)都必須建立在不言而喻的真理的基礎(chǔ)上,而不是建立在老板認(rèn)定的價(jià)值觀層面上。其實(shí)很簡(jiǎn)單,就是成人達(dá)己,只有成就別人才能成就自己。
之前給一個(gè)所在的集團(tuán)企業(yè)起草憲章時(shí)是怎么實(shí)踐組織天道的呢?我思考并整理了一段話:
“起草憲章的目的是要指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理體系的建設(shè)和優(yōu)化,是要為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理體系探索到一種最有效的管理模式。核心是要回答六個(gè)重大問(wèn)題,只要能解決這六大問(wèn)題,就能成長(zhǎng)出一個(gè)上千億的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。能否探索出一條日化行業(yè)的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)之路,這就是我們起草憲章時(shí)所面對(duì)的真正挑戰(zhàn)。
公司成立近三十年來(lái),目前處在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)怎么深耕和增長(zhǎng)及第二曲線的業(yè)務(wù)探索和擴(kuò)張期階段,公司上下對(duì)憲章的認(rèn)識(shí)還處于混沌狀態(tài)。相關(guān)的機(jī)制和運(yùn)作方式,可能僅存在于企業(yè)家的頭腦中,還不能系統(tǒng)地為職業(yè)管理層所理解;公司正面臨大發(fā)展的機(jī)會(huì),大量不同文化和價(jià)值觀背景的新人會(huì)加入到公司中來(lái),價(jià)值觀多元化可能會(huì)引起沖突,搞不好還會(huì)稀釋企業(yè)的文化,瓦解我們的隊(duì)伍。
顯然企業(yè)的未來(lái)大發(fā)展需要一套統(tǒng)一的價(jià)值觀體系和統(tǒng)一的管理政策系統(tǒng),而不是各事業(yè)單元各自發(fā)展,沒(méi)有集團(tuán)統(tǒng)一的文化價(jià)值觀、管理體系、干部隊(duì)伍等,以確保公司組織和經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在統(tǒng)一性,確保公司的高速成長(zhǎng)和擴(kuò)張不出現(xiàn)大的挫折。
因此,建立一套公司上下認(rèn)同和自覺(jué)遵循的行之有效的憲章大法,已變得十分迫切和必要。憲章的起草和頒布實(shí)施,將標(biāo)志著公司從企業(yè)家型管理向組織理性和制度管理的重大轉(zhuǎn)型,真正使管理走上法治化的軌道,使企業(yè)走上基業(yè)長(zhǎng)青的道路。
起草憲章的過(guò)程,實(shí)際上是對(duì)公司為什么能取得成功的總結(jié)和再認(rèn)識(shí)的過(guò)程,這種再認(rèn)識(shí)將為公司未來(lái)取得更大的成功指明方向。所以憲章的起草,我認(rèn)為實(shí)際上要明確回答以下基本問(wèn)題:公司為什么成功,促使公司創(chuàng)業(yè)成功的因素能不能促使公司在未來(lái)繼續(xù)獲得成功,公司要想取得更大的成功還需要什么。起草憲章的目的是要指導(dǎo)公司未來(lái)的戰(zhàn)略方向和管理成長(zhǎng),我們不是要搞思想創(chuàng)造,而是要為企業(yè)的持續(xù)運(yùn)作探索到一種最有效的管理模式。
只要憲章真正凝聚了公司的集體智慧和成功經(jīng)驗(yàn),只要憲章能夠融入全體員工的血脈,它就會(huì)持續(xù)推動(dòng)公司的成長(zhǎng)。下面,我將擬從六個(gè)方面,闡述一下憲章對(duì)一些重要問(wèn)題的思考回答。這六個(gè)方面是:
1.培育有凝聚力的生生不息的企業(yè)文化—關(guān)于核心價(jià)值觀的思考
2.各盡其能,各得其所—關(guān)于價(jià)值分配制度的思考
3.戰(zhàn)略從混沌到清晰—關(guān)于經(jīng)營(yíng)政策的思考
4.戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)—關(guān)于組織政策的思考
5.管理創(chuàng)造力和潛能—關(guān)于人力資源政策的思考
6.活而不亂,控而不死—關(guān)于控制或內(nèi)控政策的思考
管理政策是公司管理層以及各部門和各級(jí)管理者的決策指南和行為準(zhǔn)則;是調(diào)整公司重大關(guān)系和矛盾的準(zhǔn)則;是對(duì)公司全部?jī)r(jià)值的權(quán)威性分配;是對(duì)公司文化隱含假設(shè)的明確闡述;是組織天道的具體化。公司的管理政策系統(tǒng),都可以從核心價(jià)值觀和宗旨中演繹出來(lái),換言之,公司的核心價(jià)值觀體系和基本政策體系應(yīng)當(dāng)具有內(nèi)在的一致性。”
二、價(jià)值觀/領(lǐng)導(dǎo)力
價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)做事及成員之間溝通的場(chǎng)域,目標(biāo)和戰(zhàn)略是對(duì)一號(hào)位的短期衡量,價(jià)值觀既是對(duì)一號(hào)位的長(zhǎng)期衡量,也是對(duì)一號(hào)位的權(quán)力制衡,更是凝聚組織成員的軟實(shí)力。在柯林斯的基業(yè)長(zhǎng)青中,價(jià)值觀是企業(yè)長(zhǎng)青的核心要素之一,但價(jià)值觀并不同于組織宗旨或天道。
管理學(xué)者西蒙寫了一本書(shū)《管理行為》,獲得了1978年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng),這本書(shū)在全世界的影響是很大的,他認(rèn)為企業(yè)管理中的核心問(wèn)題就是統(tǒng)一大家的價(jià)值觀。當(dāng)時(shí)他認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)最為關(guān)鍵的任務(wù),就是如何能夠團(tuán)結(jié)所有的人做出有效的決策。因此他把決策過(guò)程分為兩個(gè)部分:拍板的過(guò)程和商議的過(guò)程。通過(guò)有效的協(xié)商討論,然后大家一起來(lái)作出決策,最后每個(gè)人都愿意為自己做出的承諾和共同選擇做貢獻(xiàn),企業(yè)就有未來(lái)。
因此,從這個(gè)邏輯出發(fā)他推出了一個(gè)概念,就是企業(yè)當(dāng)中有很多決策,關(guān)鍵在于它的前提。因此他設(shè)定了兩個(gè)前提,在基層差不多所有的事情都有事實(shí)作為前提來(lái)做決策。比方說(shuō)我們要選擇一件事情,那我們就要進(jìn)行打分,就要評(píng)估權(quán)重,這叫事實(shí)決策。其中有關(guān)重大的,面向未來(lái)的整體決策,他認(rèn)為都是基于價(jià)值前提的。因此在價(jià)值前提上,我們能不能形成共同的選擇?最關(guān)鍵的是統(tǒng)一大家的價(jià)值觀,即價(jià)值決策。這個(gè)思想影響到我們現(xiàn)在關(guān)于企業(yè)文化建設(shè),以及價(jià)值觀的統(tǒng)一的基本認(rèn)識(shí)。在實(shí)踐中其實(shí)是有偏差的,組織原則和價(jià)值觀是不一樣的。
什么是價(jià)值前提?就是你做決策,價(jià)值觀作為前提。比如我今天穿這件衣服去看我爸,我會(huì)問(wèn)我爸這衣服怎么樣。我爸會(huì)說(shuō)多少錢買的?我說(shuō)100多塊錢,其實(shí)是200多買的。他聽(tīng)到100多塊錢,就要開(kāi)始說(shuō)我,花錢買難堪。他的審美觀和價(jià)值觀跟我是不一樣的,他的價(jià)值觀一定是勤儉節(jié)約,這樣就很難做出共同選擇,價(jià)值前提是不一樣的。因此西蒙認(rèn)為,一定要通過(guò)文化教育、宣貫等統(tǒng)一大家的認(rèn)識(shí)。但問(wèn)題是價(jià)值觀能不能統(tǒng)一?我認(rèn)為價(jià)值觀只能認(rèn)同而不能統(tǒng)一,西蒙所說(shuō)的價(jià)值觀能不能統(tǒng)一?實(shí)際上這是一個(gè)偽命題。價(jià)值觀是很難統(tǒng)一的,而我們企業(yè)真正需要的是什么?需要的是確立共同的組織宗旨或天道,所以我們講一定要有共同的組織宗旨。
組織宗旨在華為確立了共享的概念、顧客的原則,也確定了企業(yè)依靠什么樣的力量走向未來(lái)。所以在組織宗旨或天道當(dāng)中,有幾個(gè)核心點(diǎn):
一是企業(yè)存在的價(jià)值一定是顧客導(dǎo)向,在企業(yè)之外。
二是任何企業(yè)必須在組織的最基本的規(guī)定當(dāng)中,把它的模式設(shè)定下來(lái),叫做商業(yè)模式或者業(yè)務(wù)模式。
三是全體員工共享價(jià)值,共創(chuàng)未來(lái),這是最關(guān)鍵的。華為在一開(kāi)始的時(shí)候,就已經(jīng)確立了利益共同體,把所有的人都變成一個(gè)共同體的成員。所以這是組織天道,是管理者履行管理合法性的基礎(chǔ)。企業(yè)的存在價(jià)值、顧客原則、業(yè)務(wù)模式、效率原則、共享價(jià)值等,這些最基本的要素,一定要把它們放進(jìn)組織天道或宗旨當(dāng)中確立下來(lái),使之變成組織的宗旨。組織天道或宗旨就是種子,就是企業(yè)的是非,這樣就排除了組織非理性的干擾,反而在客觀上實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一。
領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)外來(lái)詞,來(lái)自兩個(gè)單詞:一個(gè)是Leader,就是走在隊(duì)伍的最前面,帶領(lǐng)者,領(lǐng)路人;一個(gè)是Guide direction,指引方向,可能沒(méi)有走在前面,但是告訴大家前進(jìn)的方向。“領(lǐng)導(dǎo)”有兩個(gè)意思:領(lǐng),走在最前面;導(dǎo),告訴下屬方向。領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是要帶領(lǐng)大家前進(jìn),給大家?guī)?lái)希望,領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是值得一部分人追隨的影響力。
被列為西方戰(zhàn)略學(xué)鼻祖的克勞塞維茨認(rèn)為真正的領(lǐng)導(dǎo)力須具備兩大要件:第一是在最黑暗的時(shí)刻發(fā)現(xiàn)微光的能力;第二是敢于跟隨這線微光前進(jìn)的勇氣。前者來(lái)自于你的智慧,你也看見(jiàn)一片黑暗,但你更能發(fā)現(xiàn)一線光明;后者來(lái)自于你的勇氣、意志。最好的領(lǐng)導(dǎo)既提供思想,也提供意志。
三、戰(zhàn)略/目標(biāo)
戰(zhàn)略是使命、愿景的相對(duì)具體化,起承上啟下的紐帶,啟下是指業(yè)務(wù)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、流程機(jī)制等,是做想做、可做、能做的事情,而且真正的戰(zhàn)略是在企業(yè)實(shí)踐中不斷進(jìn)化的,如阿里和華為的戰(zhàn)略及工農(nóng)紅軍當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略,但我認(rèn)為比戰(zhàn)略更重要的是戰(zhàn)略思維,尤其對(duì)1號(hào)位和高管團(tuán)隊(duì)是須臾不可離的道,組織的戰(zhàn)略決策一旦失誤,對(duì)組織是致命的打擊,其危害性遠(yuǎn)超單個(gè)人的決策失誤。
之前有管理者說(shuō),有沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略模型,我照著做就可以,技術(shù)可以臨摹,但戰(zhàn)略管理這么做一定做成畫虎不成反成犬。在我看來(lái),我覺(jué)得戰(zhàn)略實(shí)際上要回答五個(gè)問(wèn)題,一是公司的行業(yè)賽道選擇;二是以什么方式進(jìn)入此領(lǐng)域,如自己做、并購(gòu)還是合資等;三是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者,產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì),客戶憑什么愿意把錢交給你;四是實(shí)現(xiàn)步驟;五是動(dòng)態(tài)平衡,戰(zhàn)略在實(shí)際運(yùn)行中怎么把握短期與中長(zhǎng)期、全局與局部等的平衡。在這五個(gè)要素之下,才繼續(xù)考慮關(guān)鍵舉措、行動(dòng)方案、資源配置、組織結(jié)構(gòu)、人崗匹配及人才激勵(lì)等,戰(zhàn)略其實(shí)是在中間層面的問(wèn)題,之上有使命和愿景,也就是明茨伯格所說(shuō)的“組織做事的基本原則”。
目標(biāo)可以分為長(zhǎng)、中、短期目標(biāo),在制定目標(biāo)時(shí),你的計(jì)劃和預(yù)算至為關(guān)鍵,還有目標(biāo)的分解及協(xié)同,包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略主題,關(guān)鍵舉措、行動(dòng)方案、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算,及公司和部門、個(gè)人KPI等,關(guān)鍵是這條線要拉通。一般大企業(yè)在規(guī)模尚小的時(shí)候就確立了要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo),這在管理學(xué)上被稱為“戰(zhàn)略意圖”。
“Strategic Intent”(戰(zhàn)略意圖)是在1989年由上述這兩位作者發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中的經(jīng)典論文所提出的概念,這兩位管理大師在1990年又首次提出了企業(yè)的“核心能力”的理論。我非常喜歡戰(zhàn)略意圖和核心能力這兩個(gè)詞,因?yàn)閷⒐芾淼谋举|(zhì)給描述出來(lái),但《戰(zhàn)略意圖》這篇文章很少有人提到,兩位大師在文中寫到:過(guò)去20年中,我們通過(guò)對(duì)大量企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn),那些成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)袖的杰出企業(yè)最初都擁有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志,我們將這一令人著迷的事物定義為“戰(zhàn)略意圖”。
戰(zhàn)略意圖緊緊抓住了成功的精髓,就是要成為行業(yè)第一或第二。管理的核心就是保持“企業(yè)目標(biāo)”與“員工意愿”之間的均衡,維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。按照巴納德的思想,如果企業(yè)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn),員工意愿就激發(fā)不起來(lái);反之,如果員工沒(méi)有意愿,企業(yè)目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了,兩者互為條件。管理上要做的事情,就是在“目標(biāo)和意愿”兩者之間建立聯(lián)系,依靠“組織理性”,建立“目標(biāo)管理責(zé)任體系”,激勵(lì)和約束全體員工為企業(yè)目標(biāo)做貢獻(xiàn)。
部分資料來(lái)源:華夏基石管理評(píng)論
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