企業文化建設·學習角 | 按照常理做企業，回歸管理本源
01
管理最大的困惑：為何聽起來容易做起來難
討論“回歸管理基本功”，先從現實問題或困惑出發。管理有什么困惑呢？一個非常顯著的困惑是：管理聽起來容易，做起來難！
管理學很好懂，一講就懂，只要有小學語文的水平，不但能聽懂還能講，管理學就是這么容易。但是看懂容易、聽懂容易，能夠把管理做好的企業卻很少，或者說大家感覺把管理做好的難度很大，這是一個極大的反差。為什么會出現這種情況？背后真正的原因在哪里？如果理解了這個問題，才能真正清晰“回歸管理基本功”的意義。
管理為什么“聽起來容易，做起來很難”，我想有三個原因。
1.對管理的本質理解不到位。
基本功也可以理解為一個本質。企業里很多科班出身的管理者，看起來很專業，但在實踐中卻沒有理解到管理手段、管理工具、管理方法背后的本質，經常出現“專業性正確，本質性錯誤”。
案例鏈接：
舉例一：華為基本法怎么起作用？
有的企業認為“基本法”很有用，就找管理咨詢公司或自己把它寫出來，但是，寫出來就管用嗎？如果寫出來就管用，我們不就可以成為世界首富了？只寫出來是不管用的。那么，“基本法”起作用，背后的本質到底是什么？有這么幾點：
一是企業持續成功，需要在哪些領域、遵循什么樣的指導思想去做？基本法是幫助企業完成系統思考——企業持續成功的核心邏輯和基本原則。這是基本法內容的本質，也就是講，它的內容不神秘，就是問自己，我們實現持續成功，需要在哪些方面堅持什么樣的指導原則。
二是企業要按照基本法去做，它才會起作用，只寫不做就是廢紙一張，就是沒用的文章。這是第二個本質。一定要按照持續成功的邏輯和基本原則去做、去行動，才能成功。
三是如何才能促進大家去做？一定是一個共同學習，共同思考，形成共識，共同成長的過程。絕對不會讀一遍，聽一遍就能明白，就能形成共識的。我們回過頭再看華為，華為基本法折騰了三年，實現了團隊共同思考、共同學習，同時形成共識，只有認知、認同，才會有行動，但人的認知是一個過程，我經常形容“人的思想工作”就像揉面一樣，需要一個過程。這是第三個本質。
有些企業以為基本法是一個秘招，需要請一些“神人”來把這個秘招做出來。其實不是這樣，基本法的核心就是以上這三點。企業要自己把持續成功的邏輯想清楚，一定要按照這個東西去做，這是最難的；要讓大家去做，必須得折騰，一定要讓大家人人都知道，形成共識，這是一環扣一環的。無論什么樣的企業，可以照此自己去復盤、去對照。
從本質出發，需要避免“秘招”思維。很多企業把“基本法”當成一個秘招，看到華為搞基本法，做流程等等，最后成了一個偉大的公司，就認為自己這么做也會偉大起來，如是，請華夏基石做基本法，或者IBM來搞流程，以為這些招會自動起作用，就會讓自己偉大起來，這是一個錯誤的邏輯，本質還是“自己要想透，自己要做到、要堅持做到”，還是那句話，若有這種躺贏的“秘招”，我們豈不是全球首富？
舉例二：績效管理為何做不好？
有咨詢公司做過一個調研，超過90%以上的企業認為績效管理很有必要，但同時也有超過90%以上的企業認為其績效管理沒有做好。再看一個反常的現象，除了績效指標之外，績效管理制度、績效管理流程等在網上都有，都是一樣的，大體上華為是這么干，阿里也是這么干，其他所有企業都可以抄，沒有秘密。但為什么有的企業績效管理做得好，有的企業做得不好呢？績效管理的難題到底在哪里呢？這背后的本質是什么？
一是績效管理的核心是“打勝仗”的管理。我經常講績效管理經常出現兩個錯位，其中一個就是員工績效與公司績效錯位，員工評價都不錯，但公司想要解決的很多問題都沒有解決，甚至業績下滑，或競爭力下滑。這個背后的邏輯是：員工績效與公司績效錯位——一定是考核的不是你想要的——沒做目標管理，或者是做了目標管理還是有問題——目標管理過程正確，但內容不對——內容是如何打勝仗——問題的關鍵是我們的經理人員要想清楚“打什么仗，如何打勝仗”，績效指標是水到渠成的問題，是“打勝仗”的表達。我們再看看經營分析會的本質是什么？是對“打勝仗”的復盤，“打什么仗，這個仗到底怎么才能打贏，我們打得怎么樣？原有的假設判斷有問題嗎？需要調整嗎？下一步應該怎么打”。但有多少公司的經營分析會是這種導向呢？甚至很多公司PPT、表格都很漂亮，計劃、預算有哪些差異都在說，但真正的戰況，真正的問題都沒有表達、思考和討論。另外一個如何理解“仗”，這也是一個關鍵，就是我們要的關鍵成果，舉個例子講，一個零售連鎖企業可能是“來客數”、“復購率”；一個產品類企業可能是“收入增長”、“戰略市場或戰略客戶占有率提升”、“新產品突破”、“有質量的成本降低”等。如果不是以“仗”為原點去討論問題，有可能我們討論了一大堆問題，但我們已偏離了我們要打的“仗”。
這才是績效管理的核心內涵和功能。如果不把這個核心內涵想清楚、琢磨透，績效管理的績效極有可能就是錯的。很多企業就是簡單化地把績效管理搞成了指標管理，這就離開了績效管理“打什么仗、怎么打贏”這個本質內涵了。
二是績效評價是“區分，不是衡量”。績效評價的目的不是把每個人的貢獻精確的衡量出來，比如，96分、97分、96.5分等，而是把那些做事用心，能打勝仗，做出了更突出貢獻的前20%和績效不合格的后10%區分出來。他不是一個績效模型自動計算出來的，而是需要管理層認真的評議，進行區分（除了生產類或提成類外），這個區分的本質目的是看誰能打勝仗、誰敢于挑戰、誰真正解決了問題、誰創造了真正的績效等。所以在區分時，往往配合關鍵事件，比如：“做了什么事......解決了什么問題......取得了什么成效”；區分為前20%的員工，需進一步評議“比其他同事，做出的更突出的貢獻是什么？”。但一個經常的現象是大家期望有一個自己躺著，就可以把下屬績效自動表達出來的系統。
三是集體評議減少“害怕沖突的人性障礙”。一般來講，人性是不喜歡沖突的，所以，在績效評價過程中，采取集體評議的方式，是可以減少或避免因為害怕沖突，從而導致績效區分失效的情況。如何理解這一點呢？假如由一個人評，被評價不好的人知道是誰評價的，評價人就有壓力了。假如三個人一起來評，就搞不明白誰對他有意見了，這是人性問題，集體評議，就避免了人性上的害怕沖突。同時，由團隊來評，會更客觀、更公正，下屬也會相信更客觀、更公正。
從這兩個例子就能夠理解，管理之所以聽起來容易做起來難，首先就在于對管理手段和理論背后的本質沒有理解透，更沒有做透。
2.管理系統的導向一致性很難做到
通常來說，一個點的管理容易做到位，但是一個系統配合的導向一致性比較難做。管理和機器一樣，是需要系統配合的，假如兩個齒輪不咬合，一踩油門，這個機器不會往前跑，甚至會倒退。為什么經常會出現：“不分錢還好，一分錢各種抱怨就出來了”；“組織、績效、薪酬、股權都做了，但似乎也沒有起到什么作用”等現象，就在于系統配合比較難。
這里有兩個問題，一個是導向，一個是系統協同。
許多企業的管理，看起來很專業，但是，導向是錯的，或者是模糊的，或是在一個系統中，會出現各部分的導向矛盾情況。如何理解“管理導向”？管理導向就是我們管理想要達到的目的。管理有哪些導向，“服務增長、激發奮斗、將軍輩出、護衛底線”，這就是管理一般性的四大導向。我們要確保導向正確，導向正確，即使看起來再土，也是對的；如果導向不正確，再怎么專業也是錯的，現實中確實存在很多“專業正確，導向錯誤”的管理
另一個是系統協同問題。我舉兩個問題的分析作為案例來說明。
問題1：組織協同的難題
很多企業里都有組織協同難的問題，我們往往認為是職責不清，流程不暢或者是缺乏協作意識，其實還有很多因素影響組織協同，組織協同，除了組織、職責、流程外，還有其他因素，協同問題是這些因素或其組合的系統原因所造成。
（1）戰略（目標）協同。比如講，銷售部門求數量，銷售的目標是收入、利潤；研發部門求創新，有新產品目標，但銷售部門往往對新產品沒有足夠的關注。或者，新業務規模小，當需要老產品生產資源時，往往把新業務排在最后，甚至不愿意。或者是銷售抱怨研發與生產交付慢，生產埋怨采購、銷售與研發，研發埋怨銷售、采購和生產等。這些問題首先是戰略協同或者目標協同。比如基于公司戰略意圖進行戰略解碼，目標分解，這不僅僅是一個分解的過程，更是一個戰略共識、策略協同、目標協同的過程。否則，大家各行其是，沒有統一于公司戰略意圖、戰略目標和關鍵策略。很多協同問題，首先在這個層面就出了問題。
（2）領導協同。首先，很多創始人的領導方式會導致職責混亂。比如，有些人領導方式很隨意，同樣一類事，見到甲讓甲做，見到乙讓乙做，或者是認為誰能干就讓誰去做。這樣一來引發指責混亂，產生協同問題。另一個，領導本是帶領大家去打勝仗，這也是一個目標管理過程，這個過程其中的一個重要作用就是協同，如果管理者在這個過程不能正確發揮作用，自然會產生協同問題。
（3）組織協同與機制協同。比如，銷售是重規模、重收入，研發有一個重要任務是新產品，但如果考核激勵銷售時，只看收入和利潤，新產品跟銷售沒關系或者占比微乎其微，這種機制也會導致協同產生矛盾。還有，銷售、研發、交付是一根繩上的螞蚱，但考核是鐵路警察各管一段，自然也會產生協同問題。說到組織，華為的鐵三角是一個典型的協同組織，將鐵路警察各管一段的組織變成了一個作戰的整體團隊，實現了決策前置（在決策時，前、中、后臺都參與，提升了“一次性做對”，來回變化，相互信息不同是協同問題的一個大源頭）、能力互補（客戶、技術、交付，還有人力、財務、法務等能力都參與到整體決策中）、整體責任（都為整體成果負責）。項目組織也是一個協同組織，許多企業很多問題老是在那里推來推去，扯來扯去，久久得不到解決，其實很簡單，馬上將相關人員成立一個項目組，明確目標與負責人，很快就會得到解決。
問題2：戰略解碼的難題
再拿一個具體問題，比如很多企業在做戰略解碼的時候，一聽老師講什么“BLM”模型，或者看到戰略地圖等，覺得很高大上，很新鮮，很興奮，但是做了幾次之后總發覺很別扭，戰略解碼與現實行動兩張皮，這又是為什么？
本質的原因是戰略解碼的核心不是工具的專業問題不懂，而是，戰略解碼與目標分解要做對、取到成效，關鍵是要把“打什么仗、如何打勝仗，要實現打勝仗，應該做什么，做到什么程度，那么我們的指標和目標是什么”，大家想想，想清楚這些問題后，用戰略地圖來表達，還是用腦圖來表達還是用魚骨圖來表達，有什么關系嗎？
但是，要想清楚這些問題，關鍵是干部隊伍有沒有能打勝仗的能力，或者，我們的輔導老師或企業負責人能否引導大家思考清楚這些問題。
如果今天我們的隊伍戰略思考與戰略解碼能力不夠，我們能不能有效的堅持，通過戰略與戰略解碼體系，促進我們的干部隊伍進行戰略思考、戰略共識，從而形成一個共同學習、共同成長的機制，經過2-3年，我們的干部就成長起來了。因此，我經常說績效管理（戰略解碼）不僅僅是為了評價和戰略落地，還有一個關鍵功能是培養將軍和選拔將軍。但我們觀察到一個經常的現象是，有的老板天天到外面學習，見的世面多，知識、信息多，視野大，回來一看和大家的差距特別大，或者經常提出新思路、新概念，但大家一臉迷茫，最后就說一句，我們這些人都跟不上發展，都不行。這是不對的。實際上，企業從小的時候就要形成共同成長機制。比如我服務霧化科技（電子煙）的領軍企業麥克韋爾公司，他們很早以前就每年做戰略討論會，其實，這不僅僅是促進思考清晰公司戰略，其實，也是一個團隊能力建設的關鍵抓手。
還沒完，共同成長機制又跟優勝劣汰有關系，如果優勝劣汰沒有做好的話，盡管共同學習、共同成長，但是不能把沒有打勝仗能力的人淘汰、讓有打勝仗能力的人上來，仍然很難培養將軍。
所以說，只要是管理很難解決的問題，背后往往是一個系統。我現在經常跟企業講一句話，要是單一因素的問題，你們早就解決了。凡是很難解決的管理問題，一定是系統因素，如果不從系統的角度去看，很多管理的問題往往都不是真問題。為什么很多企業做了不少管理也不管用，這是一個很重要的原因。
3.較真、堅持很難
管理沒有一勞永逸，沒有一招致勝的。
我記得曾有企業找到我做企業文化，跟我說，價格有我來說，能不能做完后，他們就不需要再做什么了。這是不能的。就像有人告訴你，吃他一盒藥，然后你就減肥了，永不反彈，而且隨便你怎么造，該吃吃，該喝喝，也無所謂運動，這可能嗎？管理就跟減肥一樣，背后真正的關鍵是較真、堅持，比如科學飲食，適度運動，堅持下去。但是如果不較真、不堅持，兩天不吃飯，然后又暴飲暴食，吃什么減肥藥都不管用。減肥是這個道理，管理也是這個道理，沒有神招，沒有神藥，就是較真、堅持。但較真、堅持恰恰又是最難的，太多人還是希望有秘招。
總而言之，之所以管理看起來容易，聽起來容易，做起來很難，核心就是這三個本質原因。第一個原因相對簡單一點，第二、第三個更難。
02
發現真規律，回歸基本功
任何成功的企業，真正從規律層面來講，都是一樣的，沒有什么兩樣，只不過表現形式不同而已。
比如日本企業的考核和獎金掛鉤的比例微乎其微，這跟很多中國、美國的企業似乎都不一樣，但如果再深入一層去看，日本企業里，個人利益反映在職級上、晉升上，是靠這個來區分和激勵的。所以說，盡管“招數”不一樣，但背后的規律是一樣的，企業成功的背后一定是有區分的，將那些能打勝仗的將軍區分出來，也一定是有激勵激勵的。
那么，管理基本一致的規律有哪些呢？
1.管理體系基本是一致的。比如組織體系、人力資源體系、財務體系等，這個框架體系基本上是一致的，但具體做法又不一樣。體系就像是一艘船，一個企業要打造一艘船，這艘船一定要動力系統、傳動系統、制動系統等等。船的系統和運行機制基本是一樣的，只是具體做法、內容可能不一樣，比如動力系統可是柴油發動機，也可以是電池，甚至宇宙飛船更不一樣，但動力系統、傳動系統是有的。
2.管理需要重視導向。企業管理有四大導向：服務增長、激發奮斗、將軍輩出、護衛底線，無論怎么做管理，這些導向基本是一致的。比如，效率的提高、速度的提升、市場的增長、成本的降低，都是服務于增長；激發奮斗是讓大家有活力、有動力；將軍輩出，組織才可以自我新陳代謝、前赴后繼；護衛底線，就是做好底線性風險管理。回歸管理基本功就是要回歸這四大基本導向，當發生矛盾沖突時，回歸這四大導向去權衡取舍，解決矛盾。
3.管理要回歸常理。常理就是通常的道理。管理學有一個優點，一讀就懂，那些都是常理。比如判斷一項業務有沒有前途，常理是這個市場空間有多大、市場增長趨勢怎么樣、競爭格局是什么情況、未來有無技術、社會、政治、消費者變化趨勢帶來機會和威脅、行業和客戶有沒有可以彎道超車的痛點等。看看管理的這些問題，都是一些常理。如果我們以常理來理解這些管理的方法論，就能夠更好去駕馭、去使用這些方法論，而不把它們看成是需要“秘招”才能解決的事情。于是乎，這個模型、那個模型，這個模式、那個模式，把人搞得暈頭轉向，不解決問題。
用常理思考問題更能把握住事物的規律。我舉個例子講。2012年，光伏行業非常火爆，有家房地產公司轉型進入光伏業，想請我去做文化咨詢。這是我第一次接觸到光伏行業，也不掌握相關數據，但參觀完他們工廠后，我判斷光伏行業在未來三年內一定會出問題，后面果不其然，真的出問題了。對方很好奇，以為我對行業數據掌握詳盡，其實，我什么都不知道，只是根據常理來判斷，我問他幾個問題：一大家是不是都認為光伏行業是朝陽產業；二是這個行業是不是很賺錢；三是公司是不是什么都沒有，買來設備，招到人就可以大把大把賺錢。他說是，我馬上問他，會發生什么？一定會發生很多資本涌入這個行業，過段時間，一定會產能過剩，后來果然如此。其實只要我們掌握了關鍵事實，然后按照常理去判斷，一定會得出相對正確的結論。
我再舉一個例子，當公司要發展新業務，一定要派將軍型人物過去，假如，將一個大山頭的“將軍”派過去，但這是一個還沒有收入的業務，那么，這位將軍的收入應該怎么定？按照常理去想，一定會的出較為正確的做法。包括現在的一些新事物，所謂的生態戰略、數字化轉型等等，按照常理去思考，就沒有那么神秘，恰恰是那些講的大家都聽不懂，覺得玄而又玄的，那一定是自己都沒搞明白，或者就是一個騙子。
4.管理要回歸到基本套路。管理還是有專業性的，就是經過實踐檢驗過的成熟“套路”。不管是什么樣的企業，都需要這個套路，管理沒有做好，恰恰是基本的套路沒有做扎實。所謂基本討論就是那些基本的管理理論與方法論，比如目標管理、PDCA循環、績效管理體系等等，陽光下沒有新鮮事，所謂的新模式、新概念，只不過是以不同的個性或角度進行演繹而已。而且很多根本就沒有得到實踐的檢驗。成功的實踐才是最靠譜的管理理論。當然，我不是反對創新，而是反對為了博眼球，凸顯高人一等或高大上，甚至違背常理的理論表演。
“套路”沒有神秘的，不能把它做扎實、做出效果來，有些是因為沒能始終如一的堅持，或者是沒有理解“套路”背后的本質邏輯，從而導致一些基本點沒有做到位。前面講的很多就是這個問題。
5.基本不變與千變萬化。管理的框架有一致性的東西，導向有一致性的東西，常理有一致性的東西，套路也有一致性的東西，這些都是不變的。那么，變化的東西是什么？是不同的戰略意圖和現實問題，導致在基本不變的前提下，產生了千變萬化。戰略意圖不一樣，做法就不一樣；面對的現實問題不一樣，做法也不一樣。
比如如何有效地進行文化建設，也是困惑很多企業的問題。要做好文化建設，需要記住一句話——企業文化是企業做業務的方式，和業務是一張皮。理解了這一點，很多困惑就會引刃而解。
比方講，企業現實中存在的一些問題，阻礙了打勝仗，阻礙了戰略目標的實現。那么這些問題是怎么產生的？一定是我們的行動產生的，而行動和觀念是一體兩面，有什么樣的行動就有什么樣的觀念。那么，我們就把這些錯誤的觀念找出來，讓大家認識到，改變這些觀念，觀念改變了，行為就改變了，行為改變了，問題就解決了，從而也支撐了公司戰略意圖的實現。文化建設是從現實問題出發的，是用來解決企業現實問題的，而不是一個很神秘的東西。也不能因為有人講文化像空氣一樣無所不在，所有制度解決不了的問題，文化都能解決，就認為文化是一個很神秘的東西，一旦神化，一定就做錯了，所謂“空氣一樣”，也是靠方方面面，持持續續的這么去建設文化，形成了強大文化氛圍，但是，這個過程永遠是逗號，并不像空氣一樣，永遠存在。一旦對文化建設不較真、不堅持，這個空氣就變味了。
所以文化建設的套路是基本不變的，但不同的企業面對的現實問題不同、戰略意圖、人員不同，企業文化的建設的內容、方式方法又需要因需而變。
6.分清楚“招式”和規律的區別。別把別人成功的招式當成成功的規律。比如很多人認為華為是不可學的，認為沒有辦法采取華為那樣的決策、行動等等。我不這么看，華為是可學的，為什么？因為華為成功背后的規律是可以學的。規律都是一樣的，只是要基于自己的戰略意圖和現實問題，具體情況具體分析具體解決而已。比如BLM模型就是一個套路，這個套路是可學的，其背后的本質是想清楚打什么仗、怎么打贏，在這個意義上，戰略地圖的這個“圖”不重要，只是用一個圖來表達而已。核心是想清楚打什么仗、怎么打贏，這是規律；戰略地圖是招兒，這個招兒還可以是腦圖、魚骨圖等，一定要把招兒和規律區分出來。
7.注意一次成功和持續成功的區別。企業剛開始的成功往往有各種因素，比如老板的洞察力和魄力，團隊的團結和執行力，運氣等等。未來要持續成功，必須要加強管理，必須要打造組織能力，這是一個必然的過程，雖然做這些事有時候眼前看不到什么效果，但能夠支撐持續成功。
最后，用一句話作總結：管理無新事，路阻且長；常理、導向、框架、套路，較真堅持則必至！
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