企業文化建設·學習角 | 六大要素，打造強有力組織
01 組織能力建設要素一：打造基于共同價值觀的團隊領導力
企業家精神與團隊領導力是組織能力的核心，一個組織的核心力量是企業家，是高層領導團隊。企業要致力于組織能力建設，打造基于共同價值觀的團隊需掌握如下幾個核心要素。
1.要實現企業家的自我批判、自我超越。企業家個人要進行轉型，要從“這個企業是我的”轉向“這個企業是我們的”；從這個企業“是企業家一個人的、一個人干”，變成“是我們的、我們一起干”，打造具有共享文化價值觀的團隊。
2.團隊要有共同的學習機制與方法論。打造一個高層領導團隊，大家要有共享的文化價值觀、共享的目標追求。比如，現在我們在很多企業推進的中高層干部的團隊學習、行動學習，就是要打造基于價值觀的團隊領導力為最重要的抓手。
3.要有穩定的治理與團隊的紀律。一方面要打造基于價值觀的團隊，另一方面要有穩定的致力于團隊的紀律約束。一個企業如果治理結構動亂不定、不停折騰，企業高層就會經常內耗，就會“打仗”，形成不了團隊領導力；一個組織如果沒有紀律約束，個人就容易膨脹并凌駕于組織之上，所以，企業除了要有共享的愿景，共同的學習機制與方法論，還要有穩定的公司治理和嚴格的紀律約束。
4.打造團隊領導力，核心是要抓干部隊伍建設，要抓干部的使命、責任、能力建設。團隊領導力是一個企業組織能力建設的第一能力要素，尤其是文化價值觀是一個企業組織能力的靈魂，也是組織能力發展的導向。
通過建立共享的文化價值觀，共享的學習機制與方法論，構建穩定的公司治理與團隊紀律約束，致力于抓干部隊伍的使命、責任、能力建設，企業就可以實現企業家個人智慧到團隊智慧、企業家個人能力到互補型領導團隊的轉型升級。
5.打造共享價值觀的團隊領導力，企業家要親力親為。
一是需要企業家找到志同道合的牛人來組成既能互補也能“吵架”的核心團隊。阿里的“十八羅漢”是馬云一個一個去找來的，是被馬云吸引過來的；小米的八個核心合伙人，也是雷軍“不是三顧茅廬、而是三十次顧茅廬”侃過來、聊過來的。找到了“對的人”，就成就了一半的“對的事”。
二是企業家要選對高潛質年青人才悉心培養，用夢想感召，用事業激勵，用實戰磨煉。對高層領導團隊成員的選擇培養，老板偷不得半點懶，要親力親為，不能交給人事經理。
如華為現任高層領導團隊的四位輪值董事長郭平、胡厚昆、徐直軍、徐文偉都是任正非當年親自招來的名牌大學碩士生、博士生，親自長期培養帶出來的。
價值觀是一個企業組織能力的靈魂，也是組織能力發展的導向。通過建立共享的文化價值觀，共享的學習機制與方法論，構建穩定的公司治理與團隊紀律約束，致力于抓干部隊伍的使命、責任、能力建設，企業就可以實現企業家個人智慧到團隊智慧、企業家個人能力到互補型領導團隊的轉型升級。
在操作層面上，華夏基石的主要做法有以下幾個方面：
第一，頂層設計。通過頂層設計幫助企業家及高層領導團隊實現自我超越，完成未來發展的系統思考。頂層設計的核心命題是：企業的使命愿景與核心價值觀；企業的事業領域界定與成長方式的系統思考和創新思維；企業戰略成功的關鍵驅動要素與資源配置原則；企業的組織與人才機制設計等。頂層設計是方向，是根本。
第二，企業家與團隊行動學習。引入團隊行動學習的機制，從老板一個人滿世界學，到老板與團隊一起學，一起思考，一起剖析企業經營問題，群策群力共同找到解決問題的思路和方法。通過團隊行動學習，加強彼此之間溝通和了解，進一步達成共識，形成基于價值觀的領導力。華夏基石與正和島合作，聯合推出的“產業領袖塾”，就是老板與團隊一起學，一起思考，一起行動，團隊學習、訓戰結合就是打造基于價值觀的團隊領導力的重要抓手。
第三，建立干部價值觀行為評價體系與高層領導團隊行為規范和“天條”。華為、阿里等優秀企業都通過價值觀行為評價體系來推動企業文化價值觀的落地，通過制定干部行為規范或“天條”來約束干部違規、違法行為的發生。這是使組織做到力出一孔、利出一孔的底線保證。
02 組織能力建設要素二：聚合組織資源與優化組織結構
組織資源決定著一個組織能力的大小與成長的邊界，組織結構決定著資源的組合方式與組織方式，決定著資源的能量釋放程度與質量，從而決定組織能力釋放的強度和力度。
組織能力建設一方面來自資源，一方面來自結構功能，實際上，就是企業的資源儲備決定了能力的邊界、能力的大小；組織結構功能決定著資源的稟賦與獲取、資源的積累與調整、資源的能力釋放。
一個企業要進行組織能力建設，就要去發育資源、整合資源、獲取資源，提高資源的稟賦，以及資源的積累與整合價值。同時，要創新機制，調整企業的組織結構。
1.提高組織資源的獲取、整合、配置能力
資源投入意識和投入程度決定企業軟實力。這里講的組織資源包括人才資源、技術資源、品牌資源、資金資源、信息資源、知識經驗資源、客戶資源、公共關系資源等。
一個企業要進行組織能力建設，就要致力于構建企業的資源池。一個企業資源的稟賦與獲取，資源的積累與結構調整、優化整合，是企業組織能力建設的基礎。“巧婦難為無米之炊”，要讓各級管理人勇于承擔責任，核心是要給他配置資源。
對于中國企業來講，資源上最核心的問題還是創新性人才短缺，技術創新能力不足，品牌溢價不高，資金太單一，信息不對稱。所以，進行組織能力建設就要加大對人才、技術、品牌、公共關系等資源的投入，這些資源需要有一個長期的投入和積累過程，要優先投、舍得投、連續投，這是企業能力構建的基礎。
中國企業和全世界企業相比，為什么形成不了核心能力？就是因為我們在軟實力上，尤其是人才、技術、品牌、管理上投入不夠，著急又等不急，想盡辦法去走捷徑、造假。組織資源的獲取和積累一定是基于長期價值主義，長期投、持續投，在積累中形成能力。
尤其是中國企業面臨全球關系重構的過程中，要想提升全球競爭能力，就必須加大對這些資源的投入，不能光靠過去那種簡單地模仿人家的技術了。在下一輪的全球化升級過程中，我們率先要升級的就是資源投入意識，而且一定要建立“有多大投入才會有多大產出”的意識。
2.重構企業組織資源的稟賦與獲取的方式
未來中國企業要進行組織能力建設，要重構企業組織資源的稟賦與獲取的方式。一是要加大對遠期資源的投入，要基于長期價值主義，優先投、舍得投、連續投。要把對人才、技術、品牌的投入，尤其在“十四五”期間真正作為戰略要素來做，要摒棄投機主義，走向長期價值主義。
二是除了資源的投入以外，還要通過有效的管理提高人才、技術、品牌等資源投入的效能。中國企業普遍有兩大問題：投入不足和投入的效能不高，浪費嚴重。華為當年引入IBM的管理，其實就是要優化對技術創新投入的效能，縮短技術創新的周期，使得技術投入能夠市場化、客戶化。
三是提高總部集中配置資源和賦能能力來提高一線的綜合作戰能力。總部就是資源池和賦能的能量集聚，一線要提高呼喚炮火和集成資源的能力，以及綜合運用資源的能力。所以要提升兩大能力建設，一是總部的組織資源配置與賦能能力，二是一線的集成綜合作戰能力。這可以叫作“鐵三角”。
3.變革組織結構，結構產生功能，決定資源能力的釋放
組織結構決定著企業的資源組合方式與組織資源的能效，決定著資源能力的釋放。組織結構包括一個企業采用什么樣的組織形態，是直線職能制、還是分權的事業部制；是矩陣式、還是網絡式等。
優化組織結構，讓結構產生能力，可以從下述四個方面入手。
一是思考組織形態。未來主流的組織形態是“平臺化+分布式”，要打破過去“金字塔式”的結構。未來組織形態會從單一中心制組織形態走向多中心制組織形態。
二是壓縮組織層級。組織層級決定了組織的信息傳遞，組織的指揮命令鏈條的效率，也決定著跟客戶之間關系敏捷的反應速度。一個企業進行組織能力建設，總的趨勢就是壓縮組織層級，使組織去中介化，尤其是在數字化時代，總的趨勢就是組織層級越來越走向扁平化，越來越去中介化。
三是調整組織功能定位。組織的功能定位包括組織的專業管控功能與業務功能定位，也包括集團的組織功能定位，與業務單元之間的管控關系、戰略協同關系等，總的趨勢是總部組織的專業化功能跟業務的需求結合越來越緊密。
與人力資源管理從專業職能上升到HRP（三支柱）一樣，企業內部組織的專業職能機構的功能定位，不僅僅是基于分工發揮專業的功能，還要對接企業的戰略，服務企業的業務，要成為員工的合作伙伴。
在數字化、智能化時代，組織的結構功能必須要調整，要對接戰略、服務業務、賦能員工，要從官本位走向客戶價值本位。
四是優化組織權責體系。一個企業的權利與責任體系如何建設，也是決定組織能力大小很重要的因素，它決定了組織的活力，包括企業權利的分配，如何有效授權，如何構建全員責任體系，如何做到責、權、利、能、廉“五位一體”，等等。
03 組織能力建設要素三：加快組織能力的積累與迭代
一個企業的組織能力需要建立在積累的基礎之上。我認為，組織能力建設百分之六七十是靠積累，百分之三四十是靠創新。
企業能力的發育是一個長期的過程，不可能一蹴而就，它既是基于長期價值主義投入的過程，也是能力發展、積累和迭代的過程。
1.企業知識與經驗的積累、共享、復制是組織能力建設的核心
在數字化、智能化時代，雖然我們要從連續性曲線戰略思維走向生態戰略思維，要深入挖掘各種可能性，要走出經驗的曲線，但我認為，任何時候，個性化的服務都要建立在標準的基礎之上。
知識與經驗的積累、共享與可復制，仍然是數字化時代企業組織能力建設的根本。因為在數字化時代，你要實現生產者跟消費者需求的精準對接，你也得標準化，才能實現效能的最大化。
企業知識與經驗的可積累、可共享、可復制，使得后人可以站在前人的肩膀上去創新。
2.組織平臺成為個人能力的放大器
個人借助于組織平臺：第一，能夠激發潛能；第二，能人能夠創造卓越成就，平凡人能夠做不平凡的事情。
通過共享的知識信息平臺，團隊與組織之間可以實現持續穩定的協同，自動的協同，可以產生成倍的組織整體價值，實現組織整體價值最大化。
3.數字化時代提高了知識累積的速度和效果，放大了共享效能
數字化時代的創新并不等于否認原有的知識與經驗的積累。
在這個時代，我們能夠做到每個人的所有業務行為、個人的知識，都可以留痕。
通過共享的平臺，知識可以存儲，知識經驗可以共享，這是數字化時代能力建設的一個特點。數字化時代實際上提高了知識累積的速度和累積的效果，放大了共享的效能。
4.不僅要加快知識積累，也要加快知識的快速迭代
在數字化時代，知識經驗傳播的速度、可復制的速度提高了，知識與經驗不斷在積累，又不斷在快速迭代。
企業不是簡單去學習過去的成功經驗，最重要的是要提高學習能力。
通過組織的知識信息平臺，一方面加速組織知識與經驗的積累，另一方面加速組織知識與經驗的快速迭代。
企業的組織能力建設在應用層面上是要迭代創新的，繼承與創新也是“態疊加”，創新和迭代本身就是積累的一種形式。那么企業實踐中應該怎么去做？我認為要做好兩點。
第一，抓住數字化、智能化時代的機遇，加速組織能力的積累，尤其加速知識與經驗的積累，構建知識與經驗的共享平臺。所有組織的知識與經驗的公司化，是組織能力建設的核心。如何做到把個人知識轉化成公司的公共知識，建立共享的知識信息平臺，是一個企業能力積累與能力迭代升級的根本。
第二，在企業的任職資格評價體系里面，建立知識經驗累積性貢獻的KPI指標。企業要強調每個人對公司知識、經驗的貢獻，強調每個人業務活動的留痕，強調對每個人的知識產權的尊重。某種意義上管理經驗也是企業內部的一種知識產權。在這一點上，我認為還是向日本企業去學習，持續改善，不斷優化。
在操作層面上，要鼓勵員工對公司的知識與經驗作出貢獻，如華為很早就特別強調研發文檔的標準化，將之作為某些類別員工的考核指標。文檔的標準化就是對公司的知識與經驗的貢獻。
04 組織能力建設要素四：加強組織協同與一體化運營
未來企業的戰略定位是在整個社會協同體系之中如何找到自己的定位，因此組織的協同與一體化運營是組織能力建設的核心要素之一。
協同產生成倍的價值，協同形成集成力量、聚合力量；一體化的運營產生系統效率與整體競爭力。
前面說過，中國的很多企業活不長、做不大，就是由于內部不協同，一盤散沙，伸出來的各個手指頭之間相互不關聯，捏不成拳頭，充其量只是一個個體戶的集中營，各自為政，沒有系統效率，更加沒有產生規模效應和協同效應。
還有的企業規模做得很大但效益不行，就是因為沒有產生規模效應，而沒有產生規模效應是因為研產銷脫節，前中后臺脫節，內部交易成本太高，內耗嚴重。
加強組織協同與一體化運營要抓住這幾條：
一是業務單元的戰略協同。企業的協同首先來自產業價值鏈與業務單元的戰略協同，不能各自為政。
二是基于客戶與產品創新的跨團隊、跨職能協同。日本企業特別強調團隊與團隊之間、部門與部門之間要圍繞客戶價值跨團隊、跨職能協同。
華為的10大平臺+鐵三角、騰訊的“生態化平臺+市場化”、美的的“798”平臺化改造，阿里的前中后臺，等等，其實都在強調整個組織要基于客戶與市場進行跨團隊、跨職能的一體化協同。
三是研產銷協同。溫氏為什么那么賺錢？就是實現了內部價值鏈的高度協同，減少了中間環節，減少了內部的交易成本。
還有華為、美的，都是解決了研產銷，前中后臺內部的有效協同。總的來講，是以客戶化業務流程為核心，構建企業協同與高效的運營體系。
華為的組織能力就是體現在整個企業的運營體系圍繞著客戶價值來進行，以客戶化業務流程為核心來構建企業的協同與高效運營體系。華為的IPD、ISC，以及每年頒發的協同的文件，無不如此。
如果不協同，整個組織就是僵化的，內部也是封閉的，企業內部會出現大量的流程桶、部門墻。但是在數字化、智能化時代，必須要打破流程桶、部門墻，面向客戶實現跨團隊、跨職能的高度協同。
未來組織就是自動協同組織。傳統的工業文明時期是基于金字塔式結構，基于行政權威實現協同，數字化、智能化時代是圍繞客戶價值實現自動協同。
因此，華為才會提出以客戶為核心來實現各業務系統有效的戰略協同。
華為的鐵三角是華為組織協同的典型代表。鐵三角運作是采用項目管理的方式來管理銷售過程，而華為的RPC流程建設則為項目PD提供了正確衡量各個團隊決策、工作質量的工具與方法，在授權、行權、監管的分層授權體系支撐下，圍繞客戶協同來開展工作。
05 組織能力建設要素五：構建組織理性與價值管理
一些企業的組織能力之所以建立不起來，是因為組織沒有理性，沒有建立科學的價值管理體系。
組織體系實際上是要建立規則，尊重規則制度和流程，不斷進行規則制度流程的優化與完善，使整個組織具有秩序和規則，尊重制度和流程權威。
1.為什么說建立組織理性很迫切
組織有理性就會變得有力量、有秩序，而且可持續；組織沒有理性，組織能力建設是不可能穩定的，要實現組織能力的可持續性，提高整個組織能力運行的效率必須構建組織理性。
組織理性主要體現在遵循市場經濟規律，尊重常識，敬畏規則和制度上。組織如果理性，組織能力的發展就不會跑偏，就能夠始終保持在一個正確的軌道上，而不至于翻到溝里去。
這里面涉及一個企業的激情和理性的關系，組織能力建設一方面要激發每個人創新創業的激情，同時個人要受組織約束，要實現激情和理性的平衡。
組織理性體現在一個企業中，一是對未來有系統思考；二是要構建完善的規則制度和流程系統；三是要有組織約束和組織紀律；四是從人力資源管理角度來講，組織理性的核心是建立客觀公正的價值評價與管理體系。
2.組織理性主要體現在對事和對人評價上
組織理性在對事上，體現的是有規則制度和流程；在對人上，體現的是有價值評價體系。學習華為，最根本的是要學華為的價值管理循環。
華為有理性的價值評價體系，就像任正非所講的，升官發財不是由老板說了算，也不是各級管理者說了算，不是靠主觀意志拍腦袋用人、拍腦袋發工資、拍腦袋分錢、拍腦袋提干部，而是要建立客觀公正的價值評價體系。
這樣的價值評價體系在華為是四套系統——崗位價值決定工資；能力價值決定個人升遷；價值觀的評價決定個人股權；績效評價決定個人獎勵。
這樣一來，在企業里做事總是理性的，有標準、有規則、有流程；對待人上，有客觀公正的價值評價體系。所以說，華為做得最好的就是這套系統，從20世紀90年代一直到現在沒有變的一套價值體系。
3.組織理性能構建組織內部的確定性
所謂理性，就在于它很持久，不是一天到晚在變。華為從20世紀90年代到現在，有兩個東西沒有變：
一是以客戶為核心的業務流程體系，打造客戶化的組織沒有變；
二是以奮斗者為本的價值管理評價體系沒有變，這兩個體系構成了做事的理性和用人的理性。
做事的理性使得做事有效能，用人的理性產生客觀公正，減少教育成本，激發員工的內在潛能。
組織理性需要內部成員的確定性，這種確定性并不是說人不能流失，而是不管人怎么流動，組織的價值觀很確定、文化很確定，使得人來了以后，能迅速地融入組織、能夠被組織化。
這是非常重要的，尤其是在現在外部環境的不確定因素增加的情況下，組織理性能營造內部的確定性，以內部的確定性應對外部的不確定。
06 組織能力建設要素六：突破組織滯障，持續激活組織
組織本身是一個生命有機體，它的能力也是周期性發展的，有時候會出現高速的成長，有時候也會衰減，組織要及時發現衰減的來源，及時對組織進行調整，及時為組織注入活力，這就要求能突破組織滯障，持續激活組織。
所謂組織滯障有兩層意思：
一是指組織封閉、組織局限性思考、危機意識淡薄，對外部環境的變化不能保持敏銳的感知力和學習能力，也約束了組織內在潛能的激發。
二是指未老先衰，喪失活力，組織僵化、板結，熵增，高層干部惰怠不作為、喪失奮斗激情。
組織滯障，就出現組織能力的衰減，就會產生“溫水煮青蛙”效應——僵而不覺，死而不知。
企業要不斷突破組織滯障、持續激活組織，我的建議是：
1.企業家尤其是高層領導團隊要主動走出舒適區，要有自我批判精神
人不要做“蝦米”，一紅就死，要做“紅辣椒”，越老越紅，越紅越老辣。
企業也如此，越成功，活得越久越要突破組織滯障，持續保持活力與旺盛的生命力，要有創造能力。
我特別欣賞任正非的兩句話，第一句是“與高手過招”，找標桿，向最優秀的人學習，向年輕人學習；第二句是“與正能量為伍”，永遠對未來充滿信心，充滿正能量。意思就是一定要給自己積極的心理暗示，要給組織正能量的牽引。
另外，一定要自我批判。人最大的自信是能夠自我批判，自信的人是具有自我批判精神的，不自信的人才怕別人批評。組織最重要的也是保持活力，遠離平衡，要向優秀的人去學習，要有自我批判精神。
2.要進行文化的變革，增加員工的危機意識，保持組織能力鮮活
鮮，就是機體有朝氣；活，就是有生命力，要使得整個組織能力始終處于鮮活狀態。確保組織機能的戰斗力，一是保持組織要素的鮮活度，防止熵增，遠離平衡；二是保持組織的激情和戰斗力，持續進行組織激活，把外部競爭壓力傳遞到企業內部，要有危機意識及自我批判精神；要敢于跟業內高手過招，敢于走進“無人區”；要對未來始終充滿激情，有正能量的牽引。
組織能力建設的核心要素就是“團結、緊張、嚴肅、活潑”，使整個組織要素活躍起來，使組織機能亢奮起來，將組織能力轉化成戰斗力，就一定能夠打勝仗
部分資料來源：華夏基石管理評論
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