企業文化建設·學習角 | 組織能力其實就兩層含義：能贏與持續能贏！
組織建設不只是為了完成戰略目標，更重要的是提高組織效率，構建更高效的組織能力。組織建設就像是修建一條高速公路，目的是提升整條高速路上的車的行駛效率，戰略是在這條高速公路上行駛的車輛，只要組織能力這條高速公路修得扎實，戰略運行的速度和效能就能達到最高。
組織能力，是指開展組織工作的能力，是指以更高的生產效率或更高質量，投入各種要素，將其轉化為產品或服務的能力。如果把組織看作生產設備，組織能力就是設備的產能，投入的資源質量越好、成本越低、效率越高，生產的交付物價值就越大，生產設備的價值就越高。
“組織能力”這一概念最早來源于1972年克里斯·理查森（Chris Richardson）提出的“企業能力”，由此開辟了從能力角度研究企業組織的先河。
01 核心競爭力的5個特點
1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（Hamel）提出核心競爭力理論，正式開啟組織能力的研究。他們提出，核心競爭力必須符合5個特點。
一是伴隨以往核心產品的成功而形成；二是能夠為未來產品和業務的延伸提供潛能，這個能力可以復用在另外新的產品和業務上；三是對客戶重視的價值有關鍵作用，這個能力能夠持續為客戶創造價值；四是對產品與業務構建競爭優勢（低成本、差異化）具有關鍵作用，這是大家普遍關注的，即核心競爭力可以形成競爭優勢；五是難以被競爭對手模仿和復制。
普拉哈拉德和哈默爾曾通過一個比喻來解釋核心競爭力：如果將組織比作一棵樹，樹根就是核心競爭力，樹干及主枝就是核心產品，樹葉、花、果實就是最終產品，枝干越是堅固和粗壯，開出來的花、結出來的果、散出來的葉就會越豐富。如果只是投資于某個業務領域，更多追求的是短期效率；如果投資于核心競爭力的打造，就可以延伸出很多業務和產品（見圖3）。
產品/業務和核心競爭力是相輔相成關系，核心競爭力在產品/業務發展中逐漸形成，產品/業務在核心競爭力的支持下不斷發展壯大。仍以“大樹”來比喻，企業產品/業務和核心競爭力的發展，往往經過以下4個階段（見圖4）。
第一階段，初創期。初創公司開展業務，都是先做一個單一的產品，當單一產品越做越強時，在相應領域就形成了較為成熟的單一能力。企業依靠單一產品、單一能力獲得成功。
第二階段，發展期。這個階段企業將形成的單一能力進行復用，在單一能力、單一業務下不斷延伸，生產滿足客戶需求的多項產品。
第三階段，拓展期。這個階段，在單一能力下，企業的產品不斷豐富，逐步帶來技術延伸，從而形成多項業務的拓展。比如一些電器公司，冰箱做得很成功，基于單一能力的復用，逐步拓展到做彩電、洗衣機。
第四階段，多元期。這個階段，企業的產品不斷豐富、技術不斷延伸，最終形成客戶需求的延伸，構建起第二乃至多項能力。比如電器公司的業務，從冰箱、洗衣機延伸到了空調的時候，就要考慮能耗和能源轉換的問題，這時就需要開拓新的能力。所以業務的延伸可以反過來促進公司多項能力的形成，業務的拓展可以反哺能力的拓展。多項業務和多項能力之間又會形成互動以及相互支持和反應。
因此，產品/業務和核心競爭力是相互促進、相輔相成的，核心競爭力是在產品/業務發展過程當中逐步形成的，而產品/業務在核心競爭力的支持之下不斷壯大、完善。
歸納一下，推動多元化企業形成并發展的底層邏輯有三個方面：一是產品的延伸，產品做得越豐富，企業能力就會越豐富，滿足客戶需求的能力也會越強。二是技術的延伸，在技術的手段和方法的應用上不斷創新。三是客戶需求的延伸，客戶需求催生新的產品，促進業務發展，與核心競爭力的發展相輔相成。當然核心競爭力是有限的，一般企業的核心競爭力不超過6項。
02 業務布局的邏輯——找準兩種業務布局方式的交叉點
理解了核心競爭力的邏輯之后，再來思考公司戰略問題，就會發現以往的思考邏輯陷入了困局。一個公司的業務布局，更多的時候大家都在討論第一增長曲線、第二增長曲線等，遵循的是業務本身的邏輯。但是從純業務邏輯出發，很多我們認為應該做的事情，實際失敗率非常高。我們的一家客戶是國內排行Top5的車企，想要進入汽車后市場，但汽車后市場是個完全競爭的市場，而這家車企之前定位在主機廠領域，具有一定寡頭壟斷性，這種寡頭壟斷定位上形成的團隊和組織的能力，到汽車后市場這種完全競爭市場上去拼殺，其組織能力無法得到復用，反而會造成反向的效果。最終這家公司投入的幾百億元最后打了水漂。問題就出在其不具備相應的組織能力。
方法一：依據產業鏈與業務生命周期布局（見圖5）。
方法二：如前所述，依據組織能力復用布局。
兩種常見的業務布局方法中，除了依據產業鏈與業務生命周期的業務布局邏輯，還有依據組織能力復用的業務布局邏輯。考慮戰略問題時，應該將業務的邏輯和能力的邏輯相結合，兩個邏輯的交叉點就是應該要做的事。普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭力的偉大之處，就在于其影響了企業的戰略思考和組織建設。
03 組織能力的14項指標
再回到組織能力的理論脈絡。在普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭力之后，1994年，戴維·尤里奇（David Ulrich）提出了組織能力的14項指標，包括人才、速度、共同思維模式、問責制、協同、學習、領導力、客戶連接、創新、戰略一致性、精簡化、社會責任、風險、效率（見圖6）。這14項中，一個企業如果有1~2項在行業中做到非常突出，就已經在很大程度上超過了競爭對手。
戴維·尤里奇提出的14項指標是組織的外在表現形式。而什么樣的組織具備這樣的能力，這些能力是由內在的哪些要素構建形成的，尚未明晰，組織能力的“黑盒”“灰箱”還沒有被開啟。在尤里奇提出組織能力的14項指標的基礎之上，組織能力的研究還在繼續。
04 組織能力的進一步分類：“四階能力”
1994年，科利斯（Collis）將組織能力分為三類：第一類，企業開展基本業務活動的能力；第二類，企業動態提升各項業務活動的能力；第三類，企業認知和開發自己潛能，早于競爭對手制定開發策略并能更好地加以執行的能力。
2007年，王（Wang）和艾哈邁德（Ahmed）進一步細化，把企業的組織能力分為四類。
零階能力：企業所擁有的資源基礎。
一階能力：作為企業生存技能的狹義“能力”，生存的能力，即科利斯講的第一類能力，企業能夠開展基本的業務活動，以滿足客戶需求為前提，獲得合理的回報，得以持續生存。
二階能力：與競爭優勢直接相關的“核心能力”，也就是剛才談到的核心競爭力，企業不僅可以生存下去，還可以在與競爭對手PK的過程中贏得勝利。
三階能力：組織更新能力、重構能力、再造能力、環境適應能力等。三階能力被看作企業的動態能力，具體又包括適應能力、吸收能力和創新能力，這些能力是真正創造客戶價值的關鍵環節，而且是其他競爭對手不可模仿或者不易模仿的。
現在很多企業的資源基本上不是大問題，大部分企業也已經度過了生存階段，在前期競爭階段的時候，很多企業都做得不錯，從十億級到幾十億、百億級，甚至千億級，企業迅速成長了起來。之前大環境比較寬松、整體經濟發展在軌道上的時候，企業的增長邏輯是跑馬圈地，占有空白的市場，還沒有真正達到你死我活、從別人嘴里搶飯吃的階段。而現階段尤其是2020年之后，伴隨全球經濟衰退，全球市場從增量市場逐步轉向存量競爭市場，如何構建自己的競爭優勢，如何打造比競爭對手強悍的核心能力，是很多企業的當務之急。以前預算做得粗一點，資源配置粗放一些都沒關系，本來300萬元能辦成的事，用500萬元、800萬元辦成也可以，但是未來在競爭加劇的情形之下，如果別人300萬元能辦成，而你需要500萬元、800萬元，就會遠遠被別人甩開，在競爭過程中就會被淘汰出局。
現在大部分企業需要解決的是二階能力的提升，還有一些企業面臨的是三階能力的提升，即企業的更新能力、再造能力等。有很多企業產品和業務發生了變化，而組織能不能重構、能不能更新、能不能適應環境、能不能再造輝煌，還需要打個問號。這也是最后一個階段我們要討論的“組織的第二生命”話題。
05 組織能力的兩層核心含義：能贏與持續能贏
梳理了組織能力的相關研究之后，總結下來組織能力有兩層含義。
第一層含義：要能贏，能充分利用各種資源，提供特定產品與服務，滿足客戶需求。
第二層含義：要持續能贏，這就是華夏基石一直倡導的“把能力建立在組織上”，不依賴于某個個體或團隊的能力，而使企業能夠持續生存。
對應王和艾哈邁德講的四階組織能力的概念，企業需要思考自身現在處于哪個階段，以及下一個階段需要打造什么樣的內容。
部分資料來源：華夏基石管理評論
重慶兩江新區
? 2020 重慶兩江新區開發投資集團有限公司 版權所有 渝ICP備2020014939號-1 
渝公網安備 50011202502943號網站建設：指引科技