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人類社會發展到今天，正進入一個全新的時代，這個全新的時代，我們稱之為數字化時代或者數智化時代。如果把人類文明劃分為三大階段的話，農業文明已經3000年，在農業文明時期，我們至少領先了2000多年；工業文明300年，我們落后了，至少落后了100年；數字化與智能文明，大概60年的歷史，但在數字化、智能化的應用層面上，我們跟世界是同步的。

所以在這個時代，數字化轉型關乎著國運、民族的復興，關乎著產業重構升級，關乎著中國企業如何去提升全球的競爭能力。在數字化時代，美國輸不起，中國不想輸，也不能輸。美國為什么要全面打壓華為？就是因為華為在5G技術上全球領先，而5G技術是數字化時代的基礎工程、基礎設施。1G-4G解決了人與人的鏈接問題，5G開啟了新的萬物互聯的時代，將重心慢慢轉移到了AI上。實質上到了5G時代，5G的技術主要不是用于手機，而是用于產業互聯網、工業互聯網，所以5G技術是工業互聯網、產業互聯網的基礎工程。美國在這種核心技術領域里面，是絕對不允許其它國家和其它國家的企業去超越它的，所以美國全面打壓華為，這關乎著它未來全球產業競爭力的核心基礎。

所以，我們不能僅僅將數字化視為一種技術或者工具，它是一個新時代，是適應海量的、碎片化的、實時的、多場景的客戶需求的價值創造與獲取方式的革命，是人類社會的一種人、機、物三元融合的新的生產方式、新的產業組合方式與新的生活方式。

未來，數字化將深入到任何一個產業環節，任何一個生產與消費環節，從而真正實現生產要素和生產條件的新組合。因此，數字化目前已經成為全球眾多企業的核心戰略，像華為把數字化作為企業的新使命，像美的等眾多的頭部企業都將數字化轉型升級作為企業的核心戰略，數字化轉型升級將成為中國企業實現“彎道超車”或者“變道超車”的必由之路，也是中國企業未來戰略成長的必選題。

問題是，數字化轉型升級究竟能給企業帶來什么？轉型升級的實質是什么？我認為，數字化轉型升級能夠使客戶一體化體驗升級，可以全面幫助企業提質增效，使得一個企業的效能得到系統的提升，通過數字化來推動商業模式與業務模式創新，從而實現企業的戰略新增長。數字化轉型升級能給企業帶來的主要體現在三個方面。

在數字化時代，可以實現從生產導向到客戶價值導向，過去是先生產，再消費，在數字化時代，由于跟客戶的深度鏈接，就可以實現先消費，再生產。利用數字技術去豐富客戶的接觸點，簡化客戶的接觸過程，通過數字化，精準地去理解客戶需求，去優化客戶需求的處理流程，打破內外邊界，重構客戶價值，打造線上線下多渠道，無縫鏈接的，綜合一致的客戶體驗。尤其是從客戶特定場景的需求出發，我們通過大數據挖掘客戶需求，設計總體的解決方案，讓客戶和企業完成需求、交易、體驗的全面提升，從而實現端對端的集成和生態鏈的打造，沿著客戶全互動的旅程去帶給客戶便利性和感受舒適度，帶給客戶特定場景中的特定價值體驗。所以，數字化轉型升級的核心使命就是提升客戶的一體化、一致化的體驗價值。

第二，數字化轉型升級能帶來企業效能、系統的提升。

因為一個企業通過數字化轉型升級，就可以基于數字化去重構企業的內外價值鏈，去實現資源的精準配置與整合。通過數字化的鏈接，通過數字化的人才知識共享協同平臺，人才就可以在任何時間地點，隨時隨地溝通，隨時隨地工作，隨時隨地進行基于數字化的工作任務的協同。另外，數字化使得整個企業運營信息透明化，通過大數據支持決策，使整個企業的運營效率，決策的準確度、協同效率，人才的使用效能大大提升?？傊ㄟ^數字化可以讓制造業同時做到質量更好、服務更優、成本更低、交付更快，同時，通過數字化，一個企業形成了新的制造能力，使企業的制造能力更加敏捷、更加精益、更加智慧、更加柔性，這樣就可以全面提升一個企業的系統的效能。

第三，數字化可以加速企業商業模式、業務模式創新。

大數據產生數字化的產品與服務創新，通過大數據推動數字化新的商業模式與新的業務模式創新，那么，新模式、新業務模式就可以驅動企業新增長。通過數字化可以重構企業的產品與服務的創新流程，實現企業內部創新與外部創新的橫向集成，有了數字化的鏈接，使得創新不僅發生在企業內部，而且可以利用外部的創新資源，去構建開放共享的知識創新平臺，去構建開放融合的產業生態，實現企業的產業創新與整合。

數字化的轉型升級，對于企業家和企業高管團隊而言，是一場認知與思維的革命，對企業而言是一場脫胎換骨的系統變革與能力的升級。因為數字化轉型升級的本質，是綜合應用互聯技術與數字技術來推動企業戰略與業務轉型，驅動組織變革與人才機制創新。

所以，數字化的轉型升級需要新的戰略思維，需要打造新的組織能力，需要創新組織文化與人才機制。它涉及企業戰略、組織、人才的系統變革，尤其在未來，數字資產將成為企業的核心資產，數字化轉型將是企業的核心的戰略，海量的數據、算力、算法將成為企業新的核心能力。因此，數字化轉型升級就不僅僅是一個企業首席信息官的責任，它更是企業家和全體管理者，甚至是所有員工的責任。

目前很多企業都把數字化作為企業未來的核心戰略，但是中國企業在推進數字化轉型升級的時候，面臨很多的障礙和問題，我認為，主要歸結于以下八個方面。

第一，推進數字化轉型升級的過程中，很多企業家還是機會導向、暴發戶心態、非長期價值主義思維，簡單地把數字化轉型升級當成是一種風口，認為只要砸錢、要流量、要數據，那就能夠取得成功。

由此看出，很多企業還是癡迷于急功近利，熱衷于短期變現，對數字化沒有長期的資源與人才投入，而數字化的部門與人才，在企業內部并沒有獲得優先級的資源配置與投入，這樣的數字化轉型升級，得不到有效的資源支持和長期投入。所以，很多企業對數字化轉型升級的難度，長期性估計是不足的，戰略準備度是不夠的。一個企業要推進數字化轉型，首先要貫徹長期價值主義思維，要把數字化轉型升級作為一個企業的長期的戰略，要提升數字化部門與人才部門在企業內部的優先級的資源配置與投入，對數字化轉型升級一定要有長期準備，把它作為一個重要的戰略，做長期戰略準備，對轉型升級的難度要有充分的估計。

第二，核心價值觀的缺失。

很多企業濫用創新與大數據，導致無底線經營，很多企業基于數字化的商業模式與科技創新，其實沒有“魂”，沒有人文關懷，基于數字化的創新沒有體現向善。正是因為大數據的應用，缺乏核心價值觀的引領，導致我們現在很多企業基于數字化的創新不是向善，而是作惡，甚至有的打著科技創新旗號去扼殺創新。所以，中國企業要推進數字化轉型升級的話，首先要回歸到核心價值觀，回歸到企業經營管理底層邏輯去思考和布局。企業的數字化轉型升級，尤其是現在大部分基于數字化的創新，本質上還是抄襲、模仿，不是原創，一些擁有大數據的公司毫無底線地泄露甚至侵犯個人隱私，騷擾人們的日常生活，某些公司利用數據形成壟斷，扼殺消費者選擇權和競爭者的創新，這是不足取的，所以中國企業需要回歸到價值觀層面去思考數字化的轉型升級問題。

第三，目前很多企業，有數據沒有洞察。

有理性的數據，但數據沒有溫度，通過大數據確實提高了效率，但是沒有帶來客戶的幸福感，也沒有帶來員工的幸福感，很多企業有數據，但沒有洞見和洞察，企業的數據很難真正去支撐決策。雖然未來企業的決策需要依靠大數據來支持，但是我認為大數據永遠替代不了企業家精神。一個企業如果光靠大數據做決策，沒有企業家精神，那這個企業只要養幾個大數據分析員就可以了，沒有必要有企業家。企業家的創新精神，即使在大數據時代，都永遠是一個企業生存和發展的根本。另外，我們現在很多企業推出的所謂數字化消費與數字化的工作場景，顯得冷冰冰的，沒有溫度，體現不出人文關懷，并沒給消費者帶來好的體驗。所以，數據要有溫度，要體現人文關懷，基于大數據的透明體系之中，還是要保留人的隱私權，否則人成為一個透明人，就像動物園的動物，往往是沒有幸福感的。

第四，企業在推進數字化轉型升級的過程中，我們轉型的信息與管理地基是不牢的，產業是不配套的。

很多企業搞了數字化轉型升級，但企業的整個產業不配套，整個產業不鏈接，所以數字化轉型升級變成了孤軍作戰。這里面也面臨一個問題，中國很多企業連信息化的1.0版本都沒有，現在卻要一步跨到4.0版本，這就面臨著是一步一步走，還是三步四步并到一步走的問題。我認為，一個方面我們要加速數字化轉型升級，但另一方面，還是強化企業的基礎管理體系，尤其是如何去提升總部的專業化，員工工作的標準化，運營的精益化這三個要素上去補課。我們現在推進數字化轉型升級的過程中，其實越是基于大數據，越是要提高總部的專業化的能力；越是推進數字化，越是要提高工作的標準化；越是搞數字化，越要提高整個運營體系的精益化。所以企業需要在總部的專業化工作，標準化，運營的精益化上去補課。另外，要打通產業生態，要努力去促成數字化的產業生態的形成，免得企業的數字化“孤軍作戰”。

第五，企業家與高層轉型升級的領導力不足，企業家和高層人的團隊責任擔當缺失。

很多企業把數字化轉型升級，看成是一種“風口”，追求時髦，數字化轉型升級的戰略，很多老板是沒有想明白的，在高層也沒有達成共識。同時，現在企業高層領導團隊，知識老化、觀念陳舊、能力滯后，根本理解不了數字化。所以，如何去改變高層的這種觀念，如何去提升高層的數據意識，如何去提升數據描述與數據鏈接溝通的能力，提升基于數據的決策能力。數字化轉型升級是一場系統的革命，需要企業家、高管團隊有變革創新的勇氣與責任擔當。但是現在很多企業家和高層領導團隊，缺乏自我批判精神，不愿意走出傳統工業文明時期的舒適區，很難基于數字化進行轉型升級。企業要突破轉型升級的障礙，首先要突破企業家和高層管理團隊的觀念領導力的障礙。

第六，轉型升級僅僅成為信息部門或者首席信息官的責任，各級領導者不承擔轉型升級的責任。

這就導致數字化轉型升級推不動，因為數字化部門的位勢低，資源不到位，數字化與企業經營戰略就會兩張皮，或者說有數字化戰略，但是沒有基于數字化的經營計劃預算，數字化的戰略變成了空中樓閣，也難以實現數字技術與企業經營的融合。所以，現在很多企業掉入了數字化工具的陷阱，沒有真正從企業經營角度，從企業家和高層領導團隊共同承擔責任的角度來推動數字化的轉型升級。

第七，轉型升級的組織結構不適宜，組織能力跟不上，業務流程滯后。

因為現在很多企業都是傳統的金字塔式組織結構，組織內部還是靠權力來驅動，組織不是網狀化，扁平化的，企業沒有實現平臺化的管理。所以很多企業兩大能力短缺，一個是總部的賦能與戰略性的協同能力，沒有賦能能力，賦能就變成了一種管控，協同變成了一種扯皮，所以上聚合不成資源與賦能平臺，下難以集成綜合作戰能力；另一個是，現在很多企業組織機制僵化，活力不足，導致數字化的轉型升級很難獲得組織上的支撐。

第八，數字化轉型升級之所以推動不了，還是因為企業的核心人才短缺，干部的意識能力跟不上，人才機制滯后，長期動力缺乏。

數字化的轉型升級，首先所面臨就是數字化所需要的頂尖的人才短缺，尤其是基于數字化的領軍經營人才，我們稱之為“人物”。還有大數據人才，基于大數據的算力、算法的人才，還有解決數字化轉型升級過程中的各種管理問題的牛人，都是匱乏的，企業普遍缺乏復合式的領域人才。因為在數字化時代，作為領軍人才，需要跨界，人才的能力、知識結構都必須要跨界。另外，我們現在人才創新的意愿與動力不足，這是因為整個激勵體系、績效體系不能支持企業的轉型升級，導致整個創新動力不足，轉型升級的意愿與動力不足。還有一個是，各級領導者沒有把數字化轉型升級作為企業的真正核心戰略，所以使命感缺失，系統的變革領導力不足。這就導致在推進數字化轉型升級的過程中，一出問題，停停改改，改改停停，頭痛醫頭，腳痛醫腳，出現改革多動癥，遇到問題就往后撤。而且很多領導把數字化轉型升級當成是一種風格，追求短期的投機性的績效，缺乏戰略性績效牽引，整個數字化的轉型升級不能真正從戰略的角度來推動。